فنون تجزیه و تحلیل سیستم ها

جایگاه توسعه مدیریت در تعالی سازمان
نویسنده : محمد پارسا حسین زاده - ساعت ۱۱:٢٢ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٢٢ اردیبهشت ،۱۳۸۸
 

چکیده
توسعه مدیریت، فرایندی است که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته و موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و توانایی‌های این رده، فراهم خواهد شد. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که می‌تواند برای مقاصد مختلفی توسط سازمان‌ها به کار گرفته شود. باید دقت کرد که تعالی سازمانی، برداشتی نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌بر شواهد بوده و پایداری و دوام داشته باشد.
معرفی مدل تعالی عملکرد می‌تواند در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت قرار گیرد اما هر چه در برنامه‌ریزی برای توسعه اجزای سیستم (از جمله مدیریت) کوشا باشیم به همان میزان نیز دستیابی به تعالی سازمانی، محقق خواهد شد.
مقدمه
هدف غایی هر سیستم انسانی، حرکت در جهت پیشرفت، تکامل و تعالی است و تکامل و تعالی آن به رشد، پیشرفت، توسعه و تکامل اجزای آن بستگی دارد. دهه آینده، مرحله گذار بسیار حساسی برای اقتصاد، صنعت و تجارت ایران است. وظایف و مسئولیت‌های دولت‌ها در قبال جامعه غالباً به وسیله سازمان‌های دولتی، صنعتی و بازرگانی موجود در جوامع، انجام می‌شود و منابع انسانی، عاملی مهم برای تحقق اهداف این سازمان‌ها به شمار می‌روند. در حقیقت، نیروهای انسانی سازمان‌های یاد شده را به سوی اهداف مورد نظر سوق می‌دهند و زمانی که آنها به اهداف خود نائل شوند، موجبات دستیابی جامعه و سرانجام دولت‌ها به اهداف خود را فراهم می‌کنند. سازمان‌ها، نیازمند مدیرانی نواندیش و متعهد هستند که با همه سختی‌ها و شرایط حاکم بر دنیای کنونی بتوانند رشد و تعالی سازمان خود را ادامه دهند، از تکنیک‌های نوین مدیریتی، متناسب با فرهنگ کشور استفاده کرده و بپذیرند که نیروی انسانی، بزرگ‌ترین سرمایه آنهاست. برای تصحیح جهان‌بینی سازمانی نیروی انسانی، ابتدا باید مدیران آن سازمان، عملکرد و نحوه برخورد خود را با دیگران، تصحیح کنند، مدیر هنگامی می‌تواند در راستای اهداف کلی و راهبرد سازمان، هماهنگی‌های لازم بین بخش‌های مختلف ایجاد کند که ضمن توسعه و بهبود توانایی‌های مدیریتی، سطوح مختلف زندگی خود را کنترل کرده و توانایی خود تدبیری را کسب کرده باشد، در غیر این صورت انتظار اعمال مدیریتی صحیح و موفق از او ناصواب است.
در این مقاله، با هدف بررسی نقش توسعه مدیریت در تحقق تعالی سازمان، مطالبی پیرامون توسعه مدیریت، تعاریف، ابزار، اجزا و... مباحثی نیز درباره تعالی سازمانی ارائه خواهد شد.

توسعه مدیریت
افزایش فضای رقابتی با ورود تدریجی کشورمان به عرصه تجارت جهانی، پیشبرد سیاست خصوصی‌سازی و کاهش تصدی‌گری دولت، شرایط را به گونه‌ای رقم می‌زند که پویایی و بقای سازمان‌ها را به تدریج به تابعی از شایستگی آنها تبدیل می‌کند. از دیگر سو، امروزه دسترسی به اطلاعات و دانش، آموزش و ارتباطات، نقش حیاتی در زندگی فردی و اجتماعی، پیشرفت‌های انسانی و نیل به توسعه همه جانبه، ایفا می‌کند. اطلاعات، به عنوان پیش نیاز دانش و شناخت و آگاهی، یکی از اساسی‌ترین مؤلفه‌های تأثیرگذار در نیل به توسعه انسانی تلقی می‌شود. مدیران با کمک آموزش می‌توانند به دانش و مهارت‌های مدیریتی نائل آیند و نیز از طریق آموزش و پروش در یک سازمان می‌توان به توسعه و تأمین مدیریت، دست یافت، فرایندی که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته، موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و توانایی‌های این رده را فراهم خواهد کرد.
توسعه مدیریت، عبارت است از: فرایند اصلاح یک یا چند جنبه مدیریت سازمان که هدف از آن، اصلاح اثربخشی مدیران، از طریق آموزش آنان برای کسب نظر و آشنایی با اهداف و خط‌مشی سازمان، توانایی‌ها و مهارت‌های لازم برای ایفای نقش مؤثر است. بنابراین، آموزش یکی از مهم‌ترین عوامل توسعه مدیریت، به خصوص مدیریت منابع انسانی است و علت این است که سرنوشت هر چیزی به کیفیت عامل انسانی، پیوند خورده است.
امروزه با وجود پیدایش مکتب‌های مختلف مدیریتی و تحریر کتاب‌ها و مقالات مختلف در این زمینه و همچنین تأثیر مدیریت علمی در انقلاب صنعتی و فراصنعتی، هنوز مشاهده می‌شود که بسیاری از مدیران بخش‌های مختلف، کارشناسانی (مهندسان) هستند که در رشته فنی خاصی، تحصیل و تجربه دارند اما آگاهی لازم علم مدیریت را ندارند. این امر موجب تداخل وظیفه و گاه فعالیت نامربوط و عدم تخصصی شدن و آشفتگی امور شده است. این مسئله، نشان‌دهنده عدم تعریف درست و شناخت صحیح از مدیر و مدیریت در جامعه است.
برای کسانی که اطلاعات پایه‌ای در زمینه مدیریت ندارند و به دلیل مقاصد، منافع شخصی و یا سیاسی و یا موقعیت شغلی به آن اهمیت نمی‌دهند، زمینه شناخت درست از این علم و تعریف و طراحی شیوه‌های مدیریتی برای بخش‌های مختلف و همچنین فعالیت و مطالعه و انگیزش در جهت شکوفایی این مقوله، مورد توجه قرار نگرفته است. با توجه به ماهیت حرفه مدیریت و عوامل مختلف تأثیرگذار در آن، امکان تعریف مشخص و شناخت درست، تعیین دامنه، نوع و چگونگی فعالیت‌ها و حدود اختیارات در سطوح مختلف، عینیت بخشیدن و تجسم عملکرد مدیر به سهولت حرفه‌های دیگر نیست. از نظر جایگاه علمی می‌توان گفت علم مدیریت در تقسیم‌بندی و طبقه‌بندی علوم مختلف بیش از آنچه که تاکنون مطرح شده است، رابطه تنگاتنگ با علوم انسانی، تجربی و حتی علوم دیگر دارد.
در اینجا اشاره به برخی چالش‌ها که فراروی نظام اداری کشور قرار دارد، ضروری به نظر می‌رسد:
تمرکز و عدم تمرکز: عدم تناسب میان اختیارات و مسئولیت‌های محوله به مدیران، نبود حد بهینه‌ای از تمرکز و عدم‌تمرکز در اداره امور کشور، غیرذاتی بودن اختیارات مقامات محلی و تمرکز یبش از حد اختیارات در حوزه‌های مرکزی، باعث کاهش کیفیت تصمیمات اتخاذ شده و پرداختن به امور غیرضروری در دستگاه‌های اجرایی شده است.
عدم استفاده از الگوها و نظام‌های جدید مدیریتی، در اداره امور کلان کشور: فقدان نظام ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی و پیگیری تحقق اهداف، برنامه‌ها و نتایج مورد انتظار، منطقی نبودن زمان تصدی مدیریت در دستگاه‌های اجرایی، عدم قانونمندی و ضابطه‌گرایی و شایسته سالاری در انتصاب و ارتقای کارکنان و عزل و انتصاب و تغییر مدیران از جمله، مهم‌ترین چالش‌های نظم اداری و اجرایی کشور در بخش مدیریت است.
منابع انسانی: نظام اداری در جذب و نگهداری کارکنان توانمند، کارامد و متخصص از توانایی‌های لازم، برخوردار نیست. عدم استقرار نظام رقابتی در جذب و انتخاب نیروی انسانی، وجود مجاری و طرق مختلف ورود به خدمات دولتی و غیرقابل مهار شدن توسعه کمی بخش غیردولتی با توجه به محدود بودن منابع کشور باعث کاهش میزان حقوق و دستمزد کارکنان دولت به منظور جبران خدمت، کاهش انگیزه و عدم توفیق در جذب نیروهای توانمند و متخصص شده است. نظام ارزشیابی کارکنان دولت به منزله ابزاری برای ترغیب و تشویق کارکنان به انجام وظایف در سطح کمی و کیفی مطلوب و ارتباط آن با روند پیشرفت شغلی و سرنوشت استخدامی از کارامدی کافی برخوردار نیست.
- استفاده از رویه‌ها و روش‌های منسوخ: عدم گرایش به تحول و نوسازی در شیوه‌های انجام کار و در نتیجه غیرمنطقی و طولانی بودن سیر مراحل و فرایندهای انجام کار، فقدان زمان‌بندی انجام امور، تأکید بیش از حد بر سازوکارهای کنترلی و حاکمیت رابطه به جای ضابطه از دیگر چالش‌های بخش اداری و فرایندهای انجام کار به شمار می‌آید.
- قوانین و مقررات: روح حاکم بر قوانین و مقررات اداری و استخدامی به شکلی است که کارکنان بعد از استخدام، هیچ نیازی به تلاش و تحرک در خود احساس نمی‌کنند.
برای رفع چالش‌های ذکر شده، راه‌حل‌های زیر پیشنهاد می‌شود:
1. برخورداری دولت از نظام تصمیم‌گیری شایسته و مؤثر در سطوح مختلف و تحقق حد مطلوبی از ترکیب عقلانیت و دموکراسی در نظام‌ها، نهادها و مراجع تصمیم‌گیری.
2. تمرکززدایی در نظام، مدیریت امور، طی مراحل توزیع اختیار و نهادینه‌سازی فرایندهای غیرمتمرکز تصمیم‌گیری، ایجاد ظرفیت برای استقرار مدیریت متمرکز سالم، شایسته و مطمئن در جهت تعالی اهداف توسعه کشور و تقسیم عادلانه و مؤثرتر نقش مسیریابی، هدف‌گذاری و اعطای اختیار به مدیران در قلمروهای مدیریتی خود.
3. قانونمندی، مشارکت‌جویی، مشارکت‌پذیری، عدالت‌جویی، کارآفرینی و توسعه فضای اجتماعی قابلیت‌زا و کارآفرین، شایسته‌گرایی و دانش‌گرایی.
4. ایجاد نظام اداری و مدیریت پذیرای بهره‌گیری از دانش و فناوری اطلاعات و بهره‌مندی از آن در حوزه‌های دارای اولویت از نظر توسعه مدیریت.
5. متمرکز شدن بر کیفیت، سرعت، شفافیت، سلامت و کارایی در اداره و ارزیابی امور.
6. توسعه ظرفیت‌ها و استعدادهای سیستم مدیریت برای تعامل بیشتر، افزایش مشارکت و جلب همکاری و همراهی بخش‌های مختلف در توسعه و تعالی، اداره امور و حمایت و پشتیبانی آنها در ضمن انجام نقش هدایتی و نظارت فعال و شایسته خود.
7. برخورداری نظام اداری از سامانه‌ها
خط‌مشی‌ها و الگوهای نوین و روزامد مدیریت منابع انسانی و سرمایه‌های فکری و تکمیل آن با ضرورت‌هایی نظیر: تعهد، پایبندی، ماندگاری، سختکوشی و بهره‌وری نیروهای دانشی، سرامد و ارزش‌افزا و مدیریت مؤثر نیروهای مازاد، غیرلازم و غیرکارامد.

نیازهای مطرح شده در توسعه مدیریت
دلایلی که برنامه‌ریزی دقیق در توسعه مدیریت را الزامی می‌کند طبیعت کار مدیر و سرپرست است که بسیار پیچیده و مشکل بوده و معمولاً تهیه و تنظیم فرم‌های شرح شغل کامل، بویژه برای مدیران عالی سازمان‌ها، امری بس دشوار است. به هر حال شاید به جرئت بتوان گفت که نسخه‌ای پیچیده، یک دست و بی‌عیب برای توسعه مدیریت و سرپرستی وجود ندارد. هر سازمانی باید متناسب با هدف و مسائل داخلی و محیطی خود، دوره‌های آموزشی لازم را برای تعالی مدیران و سرپرستان خود طراحی و منابع تأمین بودجه آن را مشخص کند. سازمان‌هایی که معمولاً برنامه‌های منظمی برای آموزش و توسعه مدیریت دارند، از فنون گوناگونی برای فلسفه و نگرش خود نسبت به مسئله توسعه منابع انسانی استفاده می‌کنند. در شکل شماره یک نیازهایی که در توسعه مدیریت مطرح می‌شود، اشاره شده است.

مهارت‌های تصمیم‌گیری را می‌توان با استفاده از روش تمرین‌های داخل کازیه، بازی‌های مدیریت و بررسی قضایای اداری و مطالعات موردی، ایجاد کرد. مهارت‌های فردی با استفاده از روش‌های نقش‌آفرینی، مدل‌های رفتاری، آموزش حساسیت، تجزیه و تحلیل رفتارهای متقابل و ساختارهای بینشی قابل حصول است. دانش شغلی را نیز که یکی از نیازمندی‌های اساسی مدیران است باید از طریق تجربه حین کار، استاد شاگردی و مطالعات مربوطه به دست آورد. دانش سازمانی را می‌توان با چرخش در مشاغل و مدیریت چند جانبه کسب کرد. نیاز به معلومات عمومی از طریق دوره‌های ویژه، جلسات اختصاصی و مقالات منتخب و نیازهای ویژه انفرادی مدیران با استفاده از برنامه‌های اختصاصی و گروهی تأمین می‌شود.

ابزار توسعه مدیریت
در این بخش به برخی اهرم‌ها و ابزار توسعه مدیریت اشاره می‌شود:
- کانون‌های ارزیابی: کانون ارزیابی بر محل فیزیکی خاصی دلالت ندارد بلکه فرایندی است که براساس آن به سازمان‌ها در تصمیم‌گیری کم خطاتر و دارای اعتباری بیشتر برای انتخاب، انتصاب و ارتقای کارکنان کمک می‌شود. هدف عمده کانون، سنجش خصایص افراد تحت ارزیابی در تطبیق آنها با مجموعه‌ای از شایستگی‌های مورد نیاز شغلی است. این شایستگی‌ها، بیانگر آنند که کدام ظرفیت‌ها، توانایی‌ها و نگرش‌ها برای موفقیت در روند شغل، ضروری هستند.
- جذب و پرورش نخبگان: اقدام به جذب نخبگان، یکی از روش‌هایی است که تحقق مأموریت توسعه مدیریت را امکان‌پذیر می‌کند.
یادگیری و دانایی، در سازمان‌های آینده، محور اساسی تولید کالاها و خدمات و به‌طور کلی ایجاد ارزش افزوده است، سازمان‌ها می‌بایست با جذب دانشجویان ممتاز و نخبه دانشگاهی، پرورش آنان در محیط کار و باور کردن استعدادهای آنان پیوند میان علم و یادگیری سازمانی را به طور بنیادی، پیگیری کنند.
- تربیت مدیران آینده: در شرایط محیطی پیچیده، غیرقابل پیش‌بینی و رقابتی کسب و کار، دیگر نمی‌توان به صورت آزمون و خطا افراد را به مشاغل مدیریتی منصوب کرد. بلکه باید با دوراندیشی و آینده‌نگری، به‌طور عملی مدیران آینده را کشف و در برنامه‌های آموزشی و پرورشی ویژه، قابلیت آنان را (و نه ضعف‌های آنان را) توسعه داده و آنها را برای مناصب مدیریتی در آینده آماده کرد.
تربیت مدیران آینده از مهم‌ترین راهکارهای توسعه مدیریت و سازمان‌ها به شمار می‌رود و از این طریق، مقاصدی نظیر شایسته سالاری، ایجاد انگیزه برای رشد و ارتقا، ایجاد انگیزه برای ماندگاری کارشناسان در سازمان‌ها و ایجاد محیط رقابتی سالم در محیط کار، دنبال می‌شود.
- استخدام همکاران با درجه عالی: این امر را می‌توان در یک کلام خلاصه کرد و آن استخدام افراد شایسته است. معیارهای شایستگی عبارتند از: برخورداری از دانش بیشتر، مهارت بالاتر، کارایی افزون‌تر، وفاداری بیشتر به سیستم، دلسوزی بیشتر از دیگران، قابلیت سازگاری بیشتر با محیط سازمان و هماهنگ با اهداف آن و گروه‌گرا بودن.
- مشاوره مدیریت: پیچیدگی سازمان‌ها از سویی متأثر از تنوع و تعداد اجزای درونی و عوامل محیطی آنهاست و از دیگر سو، نتیجه شتاب تغییرات این عوامل است. هر قدر سازمان‌ها، اتکای بیشتری بر ابزار و روش‌های معین و استاندارد داشته باشند از قطعیت و قابلیت مدیریت بیشتری برخوردارند. ناکامی بسیاری از مدیریت‌ها، معلول ناهمخوانی نگرش و رفتار جزم‌اندیش مدیران و سیستم‌های مکانیکی تحمیل شده به سازمان‌ها با واقعیت غیرجزمی آنهاست. سازمان‌ها برخلاف ماشین‌ها و سیستم‌های مکانیکی، دارای اراده و آرمان هستند. مدیریت بر آنها، دانش، بینش و مهارت متناسب با ماهیت آرمان‌گرایانه آنها را می‌طلبد. نمی‌توان انتظار داشت که همه مدیران در همه سطوح، واجد این دانش‌ها، بینش‌ها و مهارت‌ها باشند و همواره گنجینه‌ای از تجربیات موفق و ناموفق مدیریتی را در سوابق شخصی خود داشته باشند. مشاوران حرفه‌ای مدیریت، در کشورهای صنعتی این نیاز را برآورده می‌کنند. آنان با استفاده از تجربیاتی که از بنگاه‌ها و مؤسسات گوناگون به دست می‌آورند و بینش مهارتی که در تشخیص مسائل و ارائه راهکارها دارند و از آنجا که در بیان کاستی‌ها و معرفی فرصت‌های پیش روی مؤسسات آزادند، می‌توانند یاری‌رسان مدیران در شرایط دشوار و پیچیده و بحرانی سازمان‌ها باشند و مدیران را در تحقق آرمان‌هایشان همراهی کنند.
بنابراین، توسعه مشاوره مدیریت یکی از الزامات توسعه مدیریت در کشور و سازمان‌هاست. هر قدر سازمان‌ها و محیط آنها متغیرتر، متنوع‌تر و پرچالش‌تر باشد این ضرورت بیشتر خواهد بود. علاوه‌بر ابزار و اهرم‌های پیش گفته، عواملی نظیر: برون‌سپاری، ابزار و فناوری‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری اداری، آموزش و... را نیز می‌توان در زمره ابزار توسعه مدیریت محسوب کرد.

راهکارهای بهبود و توسعه مدیریت
منابع انسانی مولد و منابع سرمایه‌ای از اهمیتی ویژه برخوردارند. توسعه مدیریت و منابع انسانی در ابعاد مختلف آن می‌تواند مستقیماً در رشد و توسعه اقتصادی کشور تأثیرگذار باشد. همان‌گونه که «ماتسوشیتا» دانشمند ژاپنی می‌گوید: «نخست انسان بساز، کالای خوب خودش ساخته می‌شود».
برای بهبود و توسعه مدیریت، راهکارها و پیشنهاداتی به شرح زیر مطرح است:
1. نوسازی در مدیریت از طریق تدوین آزمون‌های شایستگی به صورت جامع و کاربردی برای مدیران فعلی (رؤسا سرپرستان، فرماندهان و...) به صورت کتبی، علمی و شفاهی و تشخیص مدیر از غیرمدیر.
2. احیاء تفکر سیستمی
3. ضابطه‌مند کردن انتخاب مدیران از طریق اعمال فرایند منطقی در گزینش (انتخاب استراتژیک)، آموزش، ارتقا و استفاده از افراد برای اداره قسمت‌های مختلف
4. اگر مدیریت را به عنوان یک تخصص شناختیم دیگر نباید اداره بخش‌ها، دوایر، ادارات و سازمان‌ها را به مدیران اسمی واگذار کنیم
5. تعیین استانداردها و شاخص‌های لازم برای مدیران و اعطای گواهینامه و تأییدیه برای واجدین این استانداردها
6. تعیین جایگاه مشخص برای مدیریت در بین علوم، فنون، حرفه‌ها و هنر. توضیح اینکه مدیریت، تمامی این جنبه‌ها را داراست
7. فعال کردن بخش تحقیق و پژوهش در زمینه‌ها و رشته‌های مدیریت و ایجاد بورس تحقیق و حفظ حقوق واقعی پژوهشگران
8. درک ضرورت توسعه مدیریت و امکان‌سنجی و پرهیز جدی از روزمرگی در مدیریت
9. تجزیه و تحلیل ساختار فعلی مدیریت در سطوح مختلف از طریق تشکیل کمیته‌های تجزیه و تحلیل توسط کارشناسان و تحلیل‌گران طراز اول
10. انتخاب بازرس مدیر برای نقد مدیران فعلی و نظارت مستمر و مداوم بر کار مدیران در مقاطع زمانی مختلف، ارتقاء یا تنزل مقام آنها
11. توجه دقیق و اهمیت به مسئله بازخورد در مدیریت از قبیل پیشنهادات، راه‌حل‌ها، واکنش‌ها و غیره.
12. تدوین نظام‌نامه جامع مدیریتی
13. انجام تبلیغات در سطح ملی برای کمک به شناسایی و بهبود نگرش‌ها در مورد مدیریت. از آنجا که مدیریت صحیح، کیفیت اداره امور را افزایش می‌دهد راه توسعه و آبادانی کشور از مدیریت صحیح می‌گذرد.
توانمندسازی سیستم اگر با ابزار مدیریت و از طریق توسعه مدیریت و توسعه منابع انسانی و نظام‌های مدیریتی به دست آید، ماندگارتر و شاید با هزینه کمتر میسر شود و انتظار نتایج فوری نباید ما را از این راه (توسعه مدیریت)، منصرف کند.

تعالی سازمانی
آنچه به عنوان سؤال بزرگ، فراروی سازمان‌ها قرار دارد این است که با چه ابزاری و چگونه می‌توان ضمن بررسی موارد مختلف، به شکل جامع تمام نقاط قوت و حوزه‌های قابل بهبود را شناسایی و خود را برای حضوری موفق در عرصه رقابت آماده کرد. امروزه اندیشمندان و متفکران بهره‌وری بر مدیریت کیفیت جامع به عنوان راه‌حل فراگیر برای افزایش کارامدی سازمان‌ها از طریق ایجاد سیستمی در مدیریت که ضامن انجام کارها به‌طور صحیح، مداوم و در همه سطوح و زوایای سازمان باشد تأکید دارند. در چارچوب توجه به مدیریت کیفیت جامع، مدل‌های تعالی سازمان به عنوان ابزاری برای استقرار سیستم‌ها و نظام‌های مختلف مدیریتی در سازمان‌ها و نیز ابزاری برای سنجش میزان موفقیت آنها در استقرار این نظام‌ها معرفی شده‌اند. به کارگیری این مدل‌ها در سازمان‌های مختلف، نشان‌دهنده رشد قابل توجهی است که در شاخص‌های عملکرد آنها اتفاق افتاده است. صرف‌نظر از اینکه سازمان در چه بخشی فعالیت می‌کند و اندازه آن در مقیاس‌های اقتصادی چقدر است، برای اینکه بتواند به موفقیت دست یابد، باید چارچوب مدیریتی مناسب را برای خود انتخاب کند. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که برای مقاصد مختلف سازمان‌ها به کار می‌رود. تعالی سازمانی، برداشت نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌بر شواهد بوده، پایداری و دوام داشته باشد.
در پاسخ به نیاز سازمان‌ها برای عملکرد برتر، دانش مدیریت توسعه یافته و فنون و نظام‌های گوناگون مدیریتی عرضه شده است که در ارتقای بهره‌وری نیز نقش ارزنده و شایسته ایفا کرده است. در دهه‌های اخیر، سرعت و تنوع، توسعه علوم و فنون و نظام‌های مدیریت به حدی بوده که نوعی آشفتگی ذهنی و دشواری انتخاب در واحدهای کسب و کار ایجاد کرده است. مدل‌های تعالی کسب و کار، در پاسخ به این نیاز شکل گرفته‌اند که مجموعه فنون و نظام‌های مدیریتی را در قالبی یکپارچه و سازگار با عملکردهای مؤثر و کاربردی آسان در اختیار بنگاه‌ها قرار دهند.
دستیابی به تعالی، مستلزم تعهد مدیریت و پذیرش مفاهیم اساسی است. این مفاهیم از پیکره علمی- که به مدیریت کیفیت جامع معروف است- به دست می‌آید و عبارتند از: نتیجه‌گرایی، مشتری‌گرایی، رهبری و پایداری هدف، مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیت‌ها، توسعه و مشارکت کارکنان، یادگیری، نواوری و بهبود مستمر، توسعه مشارکت همکاران و پاسخگویی عمومی. یکی از روش‌هایی که مدل تعالی سازمانی را تعریف می‌کند بها دادن به خلاقیت کارکنان است. مدل‌های تعالی سازمانی به عنوان ابزاری فراگیر و با نگرش جامع به تمامی زوایای سازمان‌ها به کمک مدیران می‌آیند تا آنها را در شناخت دقیق‌تر سازمان یاری کنند. این مدل‌ها برای سنجش و مقایسه عملکرد سازمان‌ها نیز به کار می‌روند و سازمان را قادر می‌سازند تا میزان موفقیت‌های خود را در اجرای برنامه‌ها در مقاطع زمانی مختلف، ارزیابی کنند، نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کرده و پروژه‌هایی را تعریف کنند و به سمت تعالی، سوق دهند.

مدل‌های تعالی سازمانی
با توجه به اینکه همه مدل‌های تعالی عملکرد براساس عناصر و ارزش‌های مدیریت کیفیت جامع TQM شکل گرفته‌اند، بررسی‌ها نشان می‌دهد که این مدل‌ها در حال حرکت به یک سمت و سو بوده و همگی جهت‌گیری یکسانی را دنبال می‌کنند. به همین دلیل در این مقاله برای آشنایی بیشتر به اختصار به سه مدل از شناخته شده‌ترین مدل‌های تعالی عملکرد اشاره می‌شود:
1. مدل دمینگ: برترین جایزه بهبود کیفیت در ژاپن، جایزه دمینگ است. این جایزه در سال 1951، توسط انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپن به پاس قدردانی از خدمات دکتر «ادوارد دمینگ» در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرات و عقاید وی طرح‌ریزی و پیشنهاد شد. این جایزه از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری در سطح جهان است که با توجه به تئوری‌های جدید مدیریت و شرایط نوین اقتصادی، به منظور بهبود وضعیت صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات، ترویج کنترل کیفیت جامع (TQM) در بین صنایع، شناخت راهبردهای موفقیت‌آمیز در امر کیفیت و ارتقای آگاهی درباره اهمیت و روش‌های مدیریت کیفیت شکل گرفت. هدف کیفیت از نظر دمینگ آن است که «باید تأمین‌کننده نیازهای مشتریان برای حال و آینده باشد».
2. مدل تعالی عملکرد بالدریج: در سال 1978 و به دنبال مطالعات انجام شده در وزارت بازرگانی امریکا درباره علل توفیق ژاپن در مقایسه با امریکا، جایزه ملی کیفیت امریکا تهیه و با توجه به نقش «مالکوم بالدریج» در تهیه آن، به نام جایزه ملی کیفیت «مالکوم بالدریج» نام‌گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای یک سری ارزش‌های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آنها تنظیم شده است. این ارزش‌ها عبارتند از: رهبری آرمانگرا، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‌گذاری به کارکنان و شرکا، سرعت عمل و انعطاف‌پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نواوری، مدیریت برمبنای واقعیات، مسئولیت‌پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش سیستمی. در مدل تعالی عملکرد بالدریج، 7 حوزه بررسی می‌شود و هر حوزه به چند معیار تقسیم می‌شود. در هر معیار نیز زمینه‌های ویژه‌ای مورد توجه قرار می‌گیرد.
3. مدل تعالی عملکرد اروپایی: در سال 1988، چهارده شرکت بزرگ اروپایی در راستای ایجاد جایزه‌ای در سطح اروپا در مورد اصول و چارچوبی در زمینه دستیابی به تعالی سازمان به توافق رسیدند که به سرعت در سطح اروپا و دیگر کشورها مورد استقبال روزافزون قرار گرفت و در حال حاضر به رایج‌ترین مدل تبدیل شده است و شامل موارد زیر است: نتیجه‌گرایی، تمرکز بر مشتری، رهبری و اتفاق نظر، مدیریت براساس واقعیات و فرایندها، مشارکت و توسعه کارکنان، بهبود و نواوری و یادگیری مستمر، توسعه شراکت و مسئولیت‌های عمومی.
در این مدل، 9 حوزه مورد توجه است که پنج حوزه در رابطه با رویکردهایی است که ایجادکننده توانمندی‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز سازمان است. به همین علت «توانمندسازها» نام‌گذاری شده‌اند. چهار حوزه دیگر به بررسی نتایج حاصل از به‌کارگیری رویکردها پرداخته و به نام «نتایج» شناخته می‌شوند.
اهدافی که از استقرار مدل تعالی سازمانی EFQM دنبال می‌شود، در گرو مدیریت مناسب فرایندهای یاد شده است که در حوزه مدیریت تعالی سازمانی تعریف می‌شود.

نتیجه‌گیری
مدیریت، در سازمان دارای دو وجه است: یک وجه آن به «اهداف سازمان» بر می‌گردد و وجهی دیگر به «اهداف کارکنان» منجر می‌شود. وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، هماهنگی و کنترل، از جمله وظایفی است که به‌طور مستقیم به «اهداف سازمان» منتهی می‌شوند و انگیزش و بسیج نیرو «افراد» را در رسیدن به اهدافشان کمک می‌کنند. بر این اساس، بهبود مدیریت یعنی توجه کردن به وظایف مدیر در جهت رسیدن به «اهداف سازمان».
به تعبیری دیگر، رشد، بالندگی و توسعه شاخص‌ها و پارامترهایی که برای تحقق توسعه مدیریت مورد نیاز است، هر کدام زمینه‌ساز تعالی سازمان و تحقق اهداف تعیین شده آن است. معرفی مدل تعالی عملکرد باید در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت قرار گیرد و هر چه در برنامه‌ریزی برای توسعه اجزای سیستم (از جمله مدیریت) کوشا باشیم به همان میزان، دستیابی به تعالی سازمانی نیز محقق خواهد شد.


 
 
منابع و مراجع
نویسنده : محمد پارسا حسین زاده - ساعت ۱۱:٥٤ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٠ اردیبهشت ،۱۳۸۸
 

دوستان میتوانند جهت دریافت منبع مقالات از طریق email بنده منبع مقالات را با ذکر نام درخواست نمایند.


 
 
امنیت شغلی با رویکرد ایمنی و سلامت و نقش آن در نگهداری کارکنان سازمان
نویسنده : محمد پارسا حسین زاده - ساعت ۱۱:٤۱ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٠ اردیبهشت ،۱۳۸۸
 

چکیده :

این مقاله به بررسی یکی از عوامل مهم نگهداری کارکنان یعنی ایمنی و سلامت حرفه‌ای می‌پردازد. در ابتدا تعریف و مفاهیم مربوط ارائه می‌شود و سپس روش‌های متداول بررسی و اقدام در زمینه بهداشت و ایمنی محیط کار نام برده شده و به قوانین ایمنی و سلامت حرفه‌ای در ایران اشاره می‌گردد. همچنین فرهنگ، سخت افزار و سیستم‌ها که عوامل کلیدی در ایمنی و سلامت حرفه‌ای هستند مورد بررسی قرار می‌گیرند. مواردی راهنما به منظور ارزیابی عملکرد ایمنی و سلامت ارائه می‌شود. انواع برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق و برمبنای رفتار تحلیل می‌شوند. بعد از این مطالب استرس مرد بررسی قرار می‌گیرد. پس از تعریف استرس و عوامل بوجود آورنده آن، عواملی که بر آن اثر گذاشته و از آن اثر می‌پذیرند، بررسی شده و سپس راهکارهایی در چارچوب مدیریت استرس برای بهینه کردن آن ارائه می‌شود.

مقدمه

یکی از رسالت‌های اساسی مدیریت منابع انسانی نگهداری کارکنان توانمند می‌باشد. از آنجا که اقدامات نگهداری، مکملی بر سایر اقدامات و فرایند‌های مدیریت منابع انسانی است، حتی اگر عملیات کارمندیابی، انتخاب، انتصاب و سایر اقدامات پرسنلی به نحو بایسته انجام شود بدون توجه کافی به امر نگهداری نتایج حاصل از اعمال مدیریت چندان چشمگیر نخواهد بود. نظام نگهداری منابع انسانی ابعاد متعددی را شامل می‌شود که می‌توان آنها را به دو دسته تقسیم نمود: دسته اول در رابطه با حفظ و تقویت جسم کارکنان است مانند برقراری بهداشت و ایمنی در محیط کار، اجرای برانامه‌های ورزش و تندرستی و بعضی خدمات مشابه. دسته دوم شامل مواردی است که تقویت‌کننده روحیه علاقمندی کارکنان به کار و محیط کار می‌باشد مانند خدمات بیمه و بازنشستگی و خدمات پرسنلی. در صورت داشتن توجه و بکارگیری این موارد امنیت شغلی در کارکنان ایجاد شده و به رضایت شغلی آنها منتهی می‌شود که این امر خود از اهمیت بسزایی برخوردار است.
در مقاله حاضر تأکید اصلی بر روی موارد دسته اول است به این صورت که در ابتدا در مورد اصطلاحات ایمنی و سلامت و جنبه‌های قانونی آن بحث می‌شود و در ادامه به برنامه‌ها و راهکار‌های مدیریت ایمنی و سلامت حرفه‌ای پرداخته می‌شود. در قسمت دوم مقاله بحث سلامت کارکنان با توجه به عامل کلیدی استرس در محیط کار با تمرکز بر روی شناخت و بهینه سازی میزان استرس بررسی می‌شود. در پایان امید است که توجه و بکارگیری مطالب و راهکار‌های این مقاله در افزایش ایمنی و سلامت محیط کار، بهینه سازی سطح استرس و ایجاد امنیت شغلی مناسب و در نهایت ایجاد رضایت شغلی موثر باشد که این نیز یکی از عواملی است که در بهبود مستمر و تعالی سازمان‌ها باید در نظر گرفته شود.

2- امنیت شغلی1  در آینده

در آینده و در تجارت تغییرات سریع باعث کوچک‌تر شدن سازمان‌ها می‌شود و سازمان‌ها به سمت مجازی شدن پیش می‌روند. سازمان‌ها به صورت یک هسته مرکزی در می‌آیند و سایر قسمت‌ها و کارکنان به صورت موقت در اطراف آنها قرار می‌گیرند و اکثر مردم برای خود کار خواهند کرد. پرداخت‌ها به صورت قسمتی از سود خواهد شد و جای دستمزد‌های ثابت را می‌گیرد. کارکنان خود را باید با قرارداد‌های نامعین و مستقل وفق دهند. در این شرایط کارکنان مجبورند همواره در حال یادگیری باشند که دلیل این وضعیت افزایش روزافزون رقابت است. در آینده امنیت استخدام بر مبنای توانایی کارکنان در ایجاد ارزش افزوده می‌باشد. با توجه به این عوامل می‌توان نتیجه گرفت که در آینده عمده مسئولیت ایمنی و سلامت به عهده کارکنان است (وارن 1996؛ یوسف 1998).

3- تعاریف و مفاهیم ایمنی و بهداشت کار

  • ایمنی2 : ایمنی میزان دوری از خطر تعریف شده است. ایمنی یک موضوع حفاظت نسبی از برخورد با خطرات است و کمیتی نسبی می‌باشد.
  • خطر بالقوه3 : شرایطی که دارای پتانسیل صدمه به افراد، خسارت به تجهیزات و ساختمان‌ها، از بین بردن مواد و ... باشد.
  • خطر بالفعل4 : واژه خطر بالفعل بیان کننده قرارگرفتن نسبی در معرض یک خطر بالقوه می‌باشد ولی وقتی که یک خطر بالقوه وجود داشته باشد الزاماً یک خطر بالفعل را به همراه نخواهد داشت.
  • حادثه ناشی از کار5 : حادثه یک رویداد یا واقعه برنامه ریزی نشده و بعضاً آسیب‌رسان و خسارت‌آور است که انجام، پیشرفت، یا ادامه کار را به صورت طبیعی مختل ساخته و همواره در اثر یک عمل یا انجام یک کار غیرایمن یا در اثر شرایط غیرایمن یا در اثر ترکیبی از این دو به وقوع می‌پیوندد.
  • ریسک6 : ریسک عبارت است از امکان وارد آمدن آسیب به انسان یا دارائی او (حقیقی 1379، 110).

4- روش‌های متداول بررسی و اقدام در زمینه بهداشت و ایمنی محیط کار

  1. روش‌های تامین سلامت کارکنان در محل کار: شامل روش‌های طبی، روش‌های کنترل محیط  و روش‌های روانشناسی است. در این مقاله بر روی این روش‌ها صحبت می‌شود.
  2. ارگونومی: به مطالعاتی اطلاق می‌شود که در آن ساخت ترکیب و سازمان کار طراحی تجهیزات شغل و محل کار در رابطه با عامل انسانی مورد بررسی قرار می‌گیرد و در این روش‌ها به مسائل فیزیولوژیکی، ادراکی و تاحدی رفتاری انسان توجه می‌گردد.
  3. روش‌های بیومکانیکی: این روش‌ها تعامل فیزیکی بین انسان و سیستم مکانیکی اطراف او را مورد نظر داشته، ابزار، تجهیزات و تسهیلات محل کار را در این رابطه مورد مطالعه قرار می‌دهد.
  4. مهندسی سیستم ها: در این روش با توجه به اصول سیستم‌ها تمامی اجزای موجود شناسائی شده و با استفاده ار روش‌های تجزیه و تحلیل کمی مسائل ایمنی را مورد مطالعه قرار می‌دهد.
  5. روش‌های اکتشافی: در این روش‌ها با مطاله در نحوه توزیع و تشخیص بیماری‌ها و روش‌های آماری و مقایسه میزان سلامت و ایمنی مورد تحلیل قرار می‌گیرد.
  6. روش‌های رفتاری: در این روش‌ها برای بررسی ایمنی و سلامت از متغیر هایی نظیر رضایت از کار ، انگیزش، مشارکت و عواملی از این دست پرداخته می‌شود که در این مقاله از این روش‌ها نیز استفاده می‌شود (میرسپاسی 1375، 239-240).

5- قوانین دولتی و ایمنی و سلامت حرفه‌ای

با توجه به اهمیت ایمنی و سلامت، کارفرمایان همواره از طرف افراد جامعه، کارگران و کارمندان و گروه‌ها و اتحادیه‌های کارگری به منظور پذیرفتن مسئولیت بیشتر در مورد ایمنی و سلامت کارکنان تحت فشار بوده‌اند. این فشار‌ها باعث شده تا دولت‌ها به ایجاد قوانین پوشش‌دهنده ایمنی و سلامت اقدام کنند که به دلیل عدم توجه کافی و وجود مشکلات بنیادی در اغلب موارد منجر به پیچیدگی فرایند تولید و عدم شمول برخی افراد در بعضی زمینه‌ها می‌شوند. به علاوه این مشکل بوسیله تلاش‌های غیر موثر و بدون برنامه بعضی از دولت‌ها، اتحادیه‌ها و شرکت‌ها حادتر می‌شود (استون 2004، 646-647).

6- قوانین ایمنی و سلامت حرفه‌ای در ایران

در هر یک از کشور‌ها برای ایمنی و سلامت محیط کار قوانینی وجود دارد که البته شدت و ضعف آن با توجه به میزان توسعه یافتگی کشور‌ها متفاوت است. در کشور ایران نیز قوانینی برای این منظور پیش بینی شده است و بعد از انقلاب نیز توجه ویژه‌ای به این امر شده است. برای صیانت از نیروی انسانی و منابع مادی کشور رعایت دستورالعمل‌هایی از سوی شورای عالی حفاظت فنی جهت تأمین ایمنی و وزارت بهداشت جهت سلامتی تدوین می‌شود که برای کلیه کارگاه‌ها، کارفرمایان و کارآموزان الزامی است (ماده 85 قانون کار). شورای عالی حفاضت فنی مسئول تهیه آیین‌نامه‌های حفاظت فنی می‌باشد ( ماده 86 قانون کار).

در ایران اشخاص حقیقی و حقوقی که قصد تأسیس کارخانه داشته باشند باید طرح‌های خود را از نظر ایمنی به تأیید وزارت کار (شورای عالی حفاظت فنی) و از نظر سلامت به تأیید وزارت بهداشت برسانند. این موارد در خصوص واردات ماشین آلات  هم صادق است ( مواد 87 الی 90 قانون کار).

در مورد کارکنان نیز کارفرمایان برای حفاظت از ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار مکلف به تهیه تمامی وسایل ایمنی و ارائه آموزش‌های لازم می‌باشند. همچنین کارکنانی که در معرض بیماری‌های ناشی از کار هستند باید پرونده پزشکی داشته باشند و هر سال یکبار توسط مراکز درمانی مورد تأیید، معاینه شده و نتیجه در پرونده آنها ثبت شود. چنانچه بیماری ناشی از کار در فرد تشخیص داده شود کارفرما مکلف است این فرد را بدون کاهش حق‌السعی در قسمت مناسب دیگری به کار گمارد. در صورت تعدد این بیماران وزارت کار مکلف است تا از محیط کار برای کنترل موارد ایمنی و سلامت بازدید به عمل آورد و با بررسی شرایط  و در صورت لزوم برای پیشگیری از بیماری‌های محیط کار کمیته حفاظت فنی و بهداشت کار توسط وزارتخانه‌های کار و بهداشت تشکیل خواهد شد. وظیفه کمیته مذکور برقراری ارتباط میان وزارتخانه‌های مسئول و کارفرما می‌باشد و این کمیته از افراد متخصص با تأیید وزارتخانه‌های مسئول تشکیل می‌شود (ماده 91 الی 93 قانون کار).

در صورتی که کارفرما در مورد ایمنی و سلامت حرفه‌ای قصور کند برطبق قانون ملزم به جبران خسارت و مجازات خواهد بود و در صورت قصور کارگر، کارفرما مسئولیتی نخواهد داشت (ماده 94 و 95 قانون کار). به منظور اجرای صحیح این قوانین و ضوابط حفاظت فنی و سلامت کارکنان اداره بازرسی وزارت کار تشکیل شده که وظایفی از قبیل نظارت براجرای قوانین، آموزش مسائل ایمنی و سلامت، بررسی اشکالات قوانین، رسیدگی به حوادث کاری و بازرسی‌های منظم بر طبق فانون دارد. نحوه بازرسی و شرایط بازرسان نیز در قانون پیش بینی شده است ( قانون کار مواد 96 الی 106).

7- موازین مربوط به ایمنی و بهداشت کار

موازین مربوط به مسائل ایمنی و بهداشت کار معمولا به سه دسته تقسیم می‌شوند:

  1. موازین یا استاندارد‌های مربوط به ضوابط کلی: این دسته از موازین شامل اسنادی با عنوان کلی ایمنی و بهداشت کار، جلوگیری از حوادث ناشی از کار، خدمات خدمات بهداشتی کار و نیز بازرسی خدمات بهداشتی است.
  2. موازین مربوط به خطرات معین: این دسته شامل موازینی است که در جهت حمایت کارگران و به طور کلی کارکنان در مقابل نوع خاصی از مخاطره به تصویب رسیده است.
  3. موازین مربوط به ایمنی در بخش‌های خاصی از فعالیت اقتصادی: این موازین همانطور که از عنوان آن بر می‌آید، شامل ضوابط، راهنمایی‌ها و توصیه‌هایی برای پیشگیری از مخاطراتی می‌باشد که ممکن است در بعضی شاخه‌های فعالیت اقتصادی بروز کند (حقیقی 1379، 112-113).

8- مدیریت ایمنی و سلامت محیط کار

در ابتدا ایمنی و سلامت به طور حاشیه‌ای مورد توجه مدیران قرار می‌گرفت و گاهی اوقات به صورت یک وظیفه تکمیلی از مسئولیت‌های عمومی مدیران فرض می‌شد. بعضی مدیران اعتقاد دارند که به کارگیری یک متخصص یا مسئول ایمنی و سلامت برای پاسخ به این مسئولیت و عمل به هر تعهدی در این زمینه کافی می‌باشد.

تحقیقات در استرالیا نشان داده است که بیشتر از 80 درصد مدیران، آموزشی در زمینه ایمنی و سلامت ندیده‌اند و عدم آموزش و عدم تأمین منابع کافی توسط کارفرمایان به منظور پوشش قوانین ایمنی و سلامت، مهمترین مشکلات در استرالیا هستند. این امر نشان می‌دهد که تفکر اغلب کارفرمایان بدون تغییر مانده و اکثر بهبود‌ها بعلت فشار‌های خارجی می‌باشد. البته باید توجه داشت که در اکثر کشور‌ها و از جمله ایران شورا هایی جهت نظارت بر ایمنی و سلامت وجود دارند که به کارفرمایان جهت ارتقاء سطح ایمنی و سلامت فشار می‌آورند. مانند اغلب فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی، ایمنی و سلامت حرفه‌ای نیز به تعهد زیادی نیاز دارد که همه قسمت‌ها را شامل می‌شود.

جراحت‌ها و بیماری‌های مرتبط با کار باعث ضایع شدن منابع انسانی سازمان می‌شود و افزایش تصادفات در کار باعث ایجاد اختلال در خطوط پایین سازمان می‌شود که این عوامل علاوه بر زیان مالی موجب عدم توانایی سازمان در نگهداری کارکنان توانمند می‌شود. ایمنی و سلامت حرفه‌ای تنها رعایت حال دیگران نیست بلکه یک جنبه ضروری و اساسی از بهره‌وری هر سازمانی می‌باشد و اگر سازمان‌ها بتوانند نرخ و مقدار حوادث حرفه‌ای، بیماری‌ها و استرس نامطلوب را کاهش دهند، کیفیت زندگی کاری کارکنان بهبود پیدا کرده و آنها اثربخش‌تر خواهند بود. تصادفات کمتر، بیماری‌ها و علائم استرس کمتر و وجود کیفیت زندگی کاری نتیجه موارد زیر است:

  • بهره وری بیشتر مطابق با روزهای زیان و غیبت کمتر.
  • اثربخشی بیشتر از کارکنانی که بیشتر درگیر کار شده‌اند.
  • کاهش نرخ استراحت‌های پزشکی و استعلاجی و پرداخت ها به علت دعاوی علیه شرکت.
  • کاهش نرخ ترک خدمت و غیبت مطابق با افزایش رضایت کارکنان.
  • افزایش انعطاف‌پذیری و قابلیت تطبیق در محیط کار در نتیجه افزایش مشارکت و احساس مالکیت.
  • نرخ انتخاب بالاتر به دلیل افزایش جذابیت سازمان به عنوان یک قسمت از کار.
  • ایجاد یک محیط کار ایمن از نظر عقلی قابل قبول است و در این راه تعهد مدیریت عالی بسیار اهمیت دارد و رویکرد آینده نیز اتکا به رهبران ایمنی است (استون 2004، 651-652).

9- عوامل کلیدی بهبود ایمنی و سلامت حرفه‌ای محیط کار

9- 1- فرهنگ

بدون یک فرهنگ مناسب با این اعتقاد که جراحت‌ها و بیماری‌ها می‌توانند قابل اجتناب باشند افراد شروع به مریض شدن، زخمی شدن و مردن خواهند کرد. افراد شروع خوبی در محیط کار نخواهند داشت و امکان ترک خدمت افراد شایسته وجود دارد. پیروی از رویه‌های توسعه، ارتباطات درست آموزشی، توجه به جزئیات، هماهنگی، مسئولیت فردی، آموزش کلی و جزئی کارکنان و افزایش دقت افراد ارزش‌های اساسی یک فرهنگ مناسب می‌باشد و تعهد به آنها باید از مدیریت عالی آغاز شود و به سمت مشارکت همه کارکنان در ایمنی و سلامت حرفه‌ای برود.

9-2- سیستم ها

در سازمان‌ها سیستم‌های مرتبط با ایمنی و سلامت حرفه‌ای باید حاضر و فعال باشند. این سیستم‌ها شامل القاء، آموزش، سیاست‌ها، استانداردها، ممیزی، فعالیت‌های ایمنی، ارزیابی عملکرد و طرح‌های بهبود می‌باشند. به علاوه این سیستم‌ها باید شامل مکانیزم‌های رسمی و بادوام برای شامل شدن همه کارکنان در برنامه‌های ایمنی و سلامت حرفه‌ای باشند. اساس این کار ایجاد یک فرهنگ حمایت کننده و حذف رویه‌های بوروکراتیک است تا اهداف فراموش نشده و کارکنان آسیب نبینند.

9-3- سخت افزار

شامل طرح، وسیله و مواد است. نکته مهم در اینجا طراحی خرید، نصب و عملیات بر اساس نیاز‌های ایمنی است. در تهیه سخت افزار باید دغدغه‌های ایمنی و سلامت در نظر گرفته شود و از مناسب بودن و ایمنی آن اطمینان حاصل شود (استون 2004، 653).

10- اجزای برنامه ایمنی

  • توسعه فلسفه عملیات مدیریت منابع انسانی و اهداف استراتژیک
  • ایجاد اهداف ایمنی و سلامت حرفه‌ای
  • ایجاد تعهد و حمایت مدیریت عالی
  • تقویت پیوسته ایمنی و سلامت کارکنان که یکی از مسئولیت‌های مدیریت است
  • تشویق فعالیت مشارکتی بوسیله همه کارکنان
  • ایجاد پیوسته نظارت‌ها و کنترل‌ها
  • ساختن پرونده‌های مناسب ایمنی و سلامت حرفه‌ای
  • ارزیابی سیستمی برنامه (استون 2004، 653).

11- ارزیابی عملکرد ایمنی و سلامت

ممیزی ایمنی و سلامت، مدیران منابع انسانی را برای بدست آوردن بازخورد در مورد کارائی و اثربخشی برنامه‌های ایمنی و سلامت حرفه‌ای سازمان‌ها و انجام عمل درست و اصلاح شده فعال می‌کند. ممیزی ایمنی و سلامت حرفه‌ای این امکان را ایجاد می‌کند تا در زمان معین و برنامه ریزی شده خطرات به طور سیستماتیک تحت نظر قرار گرفته و کنترل‌هایی به منظور اطمینان از سیاست‌های ایمنی و سلامت حرفه‌ای ایجاد شوند. در انجام این کار سازمان‌ها باید ارزیابی یکپارچه را توسعه داده و داده‌های مورد نیاز مدیران به منظور بهبود عملکرد ایمنی و سلامت و ایجاد یک فرهنگ ایمنی مثبت را تأمین کنند (استون 2004، 655).

11-1- موارد راهنما به منظور ارزیابی عملکرد ایمنی و سلامت

  • بازرسی محیط کار7 : توجه اساسی به موارد قابل مشاهده در محیط کار به عنوان یک رویکرد بوسیله ایجاد یک مکان مشاهده و استنباط از طریق مشاهدات
  • گردش ایمنی8 : مشاهده و مرور سیستماتیک یک طرح یا مکان، برای مثال بازدید دوره‌ای از محیط کار
  • نمونه گیری ایمنی9 : شامل مرور جنبه‌های خاص ایمنی و سلامت به صورت تصادفی
  • نمونه گیری رفتار10 : ارزیابی رفتار کارکنان بر اساس یک نمونه‌گیری سیستماتیک به منظور ایجاد رفتار‌های ایمن که ممکن است نیاز به اصلاح داشته باشد. برای مثال بوسیله آموزش یا طراحی بهبودها.
  • ارزیابی خطر احتمالی: مثل تحلیل درخت تصمیم، مورد توجه قرار دادن نماینده (مد) شکست‌ها، تحلیل اثر، تحلیل وقایع و بررسی احتمالات که به عنوان یک پیش‌درآمد برای برنامه‌های کاهش خطر است.
  • تکنیک هایHAZAN\HAZOP : حاضر کردن تخصص‌ها، ارزیابی و امکان سنجی بر مبنای اقتضاء و فرایند‌های ویژه استقرار به عنوان یک قسمت برنامه ریزی ارزیابی خطر
  • تحلیل داده‌های تصادفات، بیماری‌ها و خسارات: ارزیابی وقایع خاص گذشته با رویکرد اجتناب از تکرار
  • تحلیل داده‌های خطای نزدیک: گونه‌ای از مورد بالا که داده‌های محتمل ایجاد کننده تصادفات یا وقایع نامطلوب تحلیل می‌شوند ( با رویکرد اجتناب از خطرات مهم)
  • مدیریت با بصیرت و درخت ریسک11 :   استفاده از یک تحلیل درختی منطقی برای تحلیل وظایف سازمانی مورد نیاز در مدیریت فناوری‌های پر خطر، همچنین بدست آوردن نوعی بینش از بررسی تصادفاتی که اخیراً رخ داده و ممیزی ایمنی
  • تحلیل ایمنی شغلی12 : تحلیل یک به یک حوادث رسمی که در آن تکنیک‌های مطالعه کار و تحلیل وظیفه برای شناسائی حوادث بالقوه در یک شغل استفاده می‌شود (استون 2004، 655)

12- چگونگی ایجاد یک برنامه جامع کنترل مخاطرات بالقوه

ایجاد و طراحی یک برنامه جامع کنترل مخاطرات بالقوه به نظر ساده می‌آید ولی در عمل بسیار پیچیده است. به طور کلی سه اصل در مدیریت کنترل جامع مخاطرات و بیماری‌های حرفه‌ای وجود دارد که باید به آن توجه کرد:

  1. مشخص کردن علل حوادث و آسیب‌های ناشی از کار
  2. کنترل علل حوادث
  3. به حداقل رساندن ضایعت ناشی از حوادث و آسیب‌های ناشی از کار

بطور کلی یک برنامه کنترل جامع مخاطرات حرفه‌ای جهت متعادل ساختن عوامل مخاطره آمیز و حداکثر کردن سود یک کارخانه برنامه ریزی می‌شود (حقیقی 1379، 122).

13- انواع برنامه‌های ایمنی

13-1- برنامه‌های ایمنی بر مبنای رفتار

مفهوم آن استفاده از فیزیولوژی انسانی برای کمک به ارتقای ایمنی محیط کار می‌باشد. این برنامه بوسیله کاهش رفتارهایی دارای خطر و ارتقاء ایمنی آنها کار می‌کند. برنامه‌های ایمنی بر مبنای رفتار به طور کلی بوسیله مدیریت پذیرفته شده اما کارکنان چندان از آن راضی نیستند و از آن اکراه دارند. کارگران احساس می‌کنند که وقتی مدیریت از یک برنامه ایمنی بر مبنای رفتار استفاده می‌کند در اصل مسئولیت ایمنی خود را به کارکنان منتقل می‌کند. برنامه‌های ایمنی برمبنای رفتار می‌تواند به عنوان یک روش برای درگیر کردن کارکنان استفاده شود. در این برنامه‌ها تمرکز بر روی اصلاح رفتار کارکنان است و یک برنامه ایمنی بر مبنای رفتار فرایند ساختن یک سیستم است که بوسیله آن هر سطح سازمان اعمال زیر انجام می‌شود:

  1. تعریف دقیق از اینکه چه رفتار هایی مورد نیاز است
  2. ارزیابی اینکه آیا آن رفتار‌ها مؤثر هستند
  3. تقویت منظم رفتارهایی که مطلوب هستند

همه سطوح سازمان از تولید تا سطح ارشد شامل این فرایند می‌شود و برنامه‌های ایمنی بر مبنای رفتار در صورتی موجب بهبود‌های آینده می‌شود که اعمال زیر را انجام دهد:

  1. تعریف رفتارهایی که هر سطح سازمان از بالا تا پایین نیاز دارد
  2. اطمینان از اینکه هر فرد به طور واضح رفتار‌های مورد نیاز را درک می‌کند
  3. ارزیابی اینکه آیا رفتار‌ها در حقیقت انجام می‌شوند
  4. پاداش‌ها برای رفتار‌ها در یک مبنای منظم (روزانه و یا ساعتی)

میزان بیماری‌ها و حوادث بستگی به در معرض حادثه و خطر قرار گرفتن دارد. چگونگی اندازه گرفتن این خطر در شکل 1 نشان داده شده است.

شکل 1- اجزای خطر  

 برنامه‌های ایمنی بر مبنای رفتار به رفتار‌های خاصی مانند پوشیدن تجهیزات مناسب و حمایت کننده به عوض تمرکز بر روی حذف خطر پاداش می‌دهد (میوزا و ویلد 2002).

13-2- برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق

برای کارکنان بدون جراحت و حادثه در یک دوره زمانی طراحی شده است. کارکنان و اداره کنندگان ایمنی و سلامت حرفه‌ای معمولا یک نظر مبهم در مورد برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق دارند. وقتی کارفرمایان و کارمندان نوعاً به طور مساعد به این نوع برنامه‌ها نگاه می‌کنند اداره کنندگان ایمنی و سلامت حرفه‌ای به طور کلی اعتقاد دارند که برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق منجر به عدم گزارش حوادث شده و کارگران اعتقاد دارند که جو ترس در میان نیروی کار ایجاد می‌کند (میوزا و ویلد 2002).

انواع برنامه‌های ایمنی بر مبنای مشوق عبارتند از:

  1. برنامه ایمنی بر مبنای مشوق بر اساس عملکرد: این برنامه‌ها به عملکرد برای رسیدن به نتایج مطلوب در یک دوره زمانی معین پاداش می‌دهند.
  2. برنامه ایمنی بر مبنای مشوق بر اساس رفتار: این برنامه‌ها به رفتار‌های خاص پاداش می‌دهد (مثل پوشیدن لباس‌های مناسب شخصی محافظت کننده).
  3. برنامه ایمنی بر مبنای مشوق غیر سنتی: این برنامه‌ها به کارکنانی که در فعالیت‌های خاص مشارکت می‌کنند (مثل پیشنهادات) پاداش می‌دهند (میوزا و ویلد 2002).

14- نظرات جاری در ایمنی و سلامت

ایجاد یک محیط کار ایمن و سالم باعث کاهش بیشتر تعداد حوادث و جراحت‌های مرتبط با کار می‌شود. مدیران همواره با نظرات مختلف عملی، قانونی و اخلاقی مواجه هستند. که بسیاری از آنها در ارتباط با ایجاد تعادل میان حریم شخصی (بویژه حریم محرمانه) با نیاز‌های سازمان می‌باشد.

برخی نظرات اصلی که مدیران منابع انسانی باید سیستم‌های خود را بر مبنای آنها تنظیم کنند عبارتند از ایدز، آزارهای جنسی، سیگار کشیدن، مواد مخدر، بی حرمتی در محیط کار و تعارضات کاری خانوادگی (استون 2004، 655-662).

متأسفانه در کشور ما به دلیل برخی تعصبات بیجا و ملاحظات، توجه بسیار کمی شده است و آمار‌های دقیقی در این موارد موجود نمی‌باشد و تحقیقات و مطالب کمی در این زمینه موجود است.

15- استرس13  

استرس واژه‌ای است در اصل به معنی فشار و نیرو. در جهان فیزیکی هر گاه فشاری بر چیزی وارد شود کنشی بر آن وارد می‌کند، ثبات اجزای درونی آن را بر هم می‌زند و تنشی در آن پدید می‌آورد و بر می‌آشوبد و سرانجام آن شی را به واکنش می‌اندازد. در مهندسی گفته می‌شود که هر گاه فشار وارده از مقاومت شی در گذرد آن شی متلاشی می‌شود و از وضعیت موجودش در می‌آید. روانشناسان و دیگر صاحبنظران استرس نیز می‌گویند روی هم جمع شدن رویداد‌های زندگی که سازگاری فرد را با وضع موجودش بر هم می‌زند موجب استرس می‌شود (رندال و التمایر 1377، 10).

همچنین استرس نرخ ترس و فشار در بدن که در طول زندگی ایجاد می‌شود، توصیف شده است. استرس توسط یک دوره کلی از فشار، مشکلات و تجربه‌های افراد است که در طول زندگی بوجود می‌آید. خود استرس نه خوب است و نه بد. در حقیقت بعضی درجات استرس عادی است و برای ادامه حیات روزمره لازم است. حتی هنگامی که افراد استراحت می‌کنند، درجات کمی از استرس وجود دارد. بدون استرس انگیزه و انرژی وجود نخواهد داشت. استرس برای هر فرد اجتناب ناپذیر است. استرس یک وضعیت فشار است که روی احساسات یک نفر بوسیله فرایند‌ها و شرایط فیزیکی اثر می‌گذارد و امروزه یکی از مسائل مهم و مورد توجه در حوزه سلامت فردی، سازمانی و اجتماعی است (استون 2004، 662).

15-1- استرس شغلی

استرس شغلی را می‌توان جمع شدن عامل‌های استرس زا در وضعیت‌های مرتبط با شغل دانست که بیشتر افراد نسبت به استرس زا بودن آن اتفاق نظر دارند. همچنین استرس شغلی به عنوان کنش متقابل بین شرایط کار و ویژگی‌های فردی شاغل، میزان بیش از حد خواست‌های محیط کار و در نتیجه فشار‌های مرتبط با آن است که فرد بتواند از عهده آنها برآید (راندال و تمایر 1377، 36-38).

15-2- سندروم سازگاری عمومی14

طبق نظر هانس پاسخ فردی که در معرض استرس قرار می‌گیرد از الگوی عام و یکسانی پیروی می‌کند و این الگوی معین را سندروم سازگاری عمومی می‌گویند. این الگو سه مرحله دارد که عبارتند از:

  1. مرحله هشدار: در این مرحله بدن پاسخ اولیه‌ای در برابر عامل استرس‌زا خود نشان می‌دهد. این مرحله فاصله زمانی کوتاهی را در بر می‌گیرد که در آن بدن مقاومت کوتاهی از خود نشان می‌دهد. در این مرحله تغییراتی در بدن رخ می‌دهد تا آن را برای پاسخی فوری آماده کند. ضربان قلب تند می‌شود فشار خون بالا می‌رود و قند آزاد می‌شود تا انرژی لازم را برای عمل فراهم کند.
  2. مرحله مقاومت: در صورتی که عامل استرس‌زا به قوت خود باقی بماند مرحله دوم یا مقاومت فرا می‌رسد. در این مرحله پاسخ‌های اولیه‌ای که در مرحله هشدار ظاهر شده بودند جای خود را به ناسازگاری طولانی‌تری می‌دهند. در این مرحله تلاشی مداوم از جانب فرد صورت می‌گیرد تا با عامل استرس‌زا سازگاری برقرار کند یا با آن خو بگیرد.
  3. مرحله از پا در آمدن: این اصطلاح به این معنی است که بدن نمی‌تواند به مبارزه خود با عامل استرس‌زا ادامه دهد. انرژی لازم برای ادامه سازگاری تمام می‌شود و فرد از توان می‌افتد. بنابراین وجه مشخصه مرحله سوم عبارت است از دست دادن مقاومت در برابر عامل استرس، فرسودگی و از پا در آمدن (راندال و آلتمایر 1377، 23-25).

15-3- ایجاد کننده‌های استرس15

استرس‌زا‌ها عواملی هستند که موجب استرس می‌شوند. آنها مانند شرایطی هستند که که آغاز کننده یک تغییر در شرایط فیزیکی یا روانی می‌باشند. به عبارت دیگر برهم زننده تعادل فیزیکی و روانی هستند. استرس‌زا‌ها مثبت یا منفی می‌باشند و عکس العمل‌های فیزیولوژیکی در فرد ایجاد می‌کنند. تپش قلب، افزایش فشار خون، خشکی دهان، تنفس سریع ، اغلب عکس العمل‌های غالب در مقابل استرس‌زا‌ها هستند. همچنین حالت‌های احساسی مختلف نیز باعث این عکس‌العمل‌ها می‌شوند و سطوح استرس بوسیله وقایع غیر مترقبه مطلوب یا نامطلوب افزایش پیدا می‌کند اما فقط در صورتی که از حد معینی فراتر رود باعث ایجاد درد و بیماری در افراد می‌شود (استون 2004، 662).

15-4- منابع استرس

همه کارکنان با استرس مواجه هستند و این یک قسمت از وجود هر فرد است. چگونگی هدایت استرس توسط هر فرد ممکن است به زندگی شادتر و یا تخریب زندگی کاری و سلامتی منجر شود. این بستگی به طرز تلقی افراد نسبت به استرس دارد که آن را یک تهدید یا یک چالش درک کنند.

منابع واقعی استرس بی‌انتها هستند. تاکنون سه گروه کلی از منابع استرس شناسائی شده‌اند که گروهی مربوط به عوامل شرایط کاری، گروهی مربوط به صفات شخصیتی فرد و گروهی نیز مربوط به عوامل محیطی خارجی می‌باشند که در شکل 2 (استون 2004، 663) نشان داده شده‌اند.

به طور کلی ترکیب این منابع باعث ایجاد استرس در افراد می‌شوند. همچنین با توجه به مطالعات انجام شده عوامل خارجی مانند زندگی خانوادگی اثر بیشتری در ایجاد استرس کارکنان دارند (استون 2004، 662).

15-5- علل کاری استرس

استرس‌های محیط کار بوسیله غیبت‌ها، تأخیر‌ها و ناتوانی‌های مرتبط با استرس کارکنان یک بار سنگین بر روی سازمان تحمیل می‌کند. تحقیقات در استرالیا نشان داده است که بیشتر از یک روز در ماه کارکنان به دلیل افسردگی، مواد مخدر یا اضطراب از کار باز می‌مانند. تحقیقات دیگری نشان داده است افراد مجرد به خصوص زنان بیشتر در معرض خطرات استرس می‌باشند. در یک تحقیق دیگر نیز این نتیجه حاصل شده است که بیکاری زیاد، عدم امنیت شغلی، قرارداد‌های کوتاه مدت و فشار زمانی روی کارکنان با استرس مرتبط هستند. همچنین نگرانی از آینده شرکت، عدم تطابق نیاز‌ها و احساسات و عدم مالکیت می‌تواند ایجاد استرس کند.
هر یک از جنبه‌های کار می‌توانند موجب استرس شوند. دربعضی حرفه‌ها (برای مثال قانون، پزشکی، مالی، مشاوره و تکنولوژی) کار زیادی انجام می‌شود و نگرانی زیادی برای ارتقاء وجود دارد.

بعضی عوامل اصلی استرس در محیط کار در زیر آمده است (استون 2004، 663؛ فیربوردر و دیگران 2003؛ لارسون 2004):

15-5-1- بار زیاد کاری

انجام کار زیاد، بار اطلاعات زیاد کار کردن برای ساعت‌های طولانی و داشتن جلسات بدون وقفه از فراوان‌ترین علل استرس هستند. اگر این عوامل در دوره‌های زمانی طولانی ادامه یابند می‌توانند منجر به اتلاف انرژی در فرد شوند زیرا فشار‌های اقتصادی و کشمکش برای باقی ماندن در استاندارد‌های زندگی، افزایش کارمندان و یافتن خود در مقابل کوهی از کار همیشه فرا روی افراد هستند و حتی ممکن است فشار‌های کاری به خانواده نیز منتقل شوند. طبق تحقیقات انجام شده در کشور‌های مختلف این بارهای کاری بیش از اندازه و نداشتن تعطیلات موجب افزایش هزینه‌های ناشی از تصادفات و خستگی و همچنین بیماری‌های مرتبط شده‌اند.

15-5-2- فشار کاری کم

به طور تعجب‌آوری انجام دادن کار کم نیز یکی از علل استرس است. درماندگی، سررفتن حوصله، نارضایتی و خستگی و زیاد در خانه ماندن سلامتی را کاهش می‌دهد. برطبق مطالعه‌ای که در کشور سوئیس انجام شده سر رفتن حوصله خطر بیشتری از استرس ناشی از کار و تقاضای شغلی برای سلامتی دارد.

15-5-3- نوبت کاری

کارکنان نوبت‌کار، بیشتر احتمال دچار شدن به مشکلات سلامتی مزمن را دارند. نرخ طلاق در این کارکنان بیشتر است. بعلاوه آنها دارای رضایت شغلی کمتر، تصادفات بیشتر، افزایش مصرف الکل و مواد مخدر را دارند. به طور کلی کارکنان نوبت کار بیشتر احتمال مواجه شدن با مشکلات در ارتباط با عملکرد کاری را دارند. بعلاوه تحقیقات نشان داده که در این کارکنان کم خوابی، ضعف در کار و ایجاد خطر برای خود و همکارانشان بیشتر می‌باشد. همچنین زنان نوبت کار مستعد دوره‌های قاعدگی نامنظم، فراوانی نرخ سقط جنین و تولد فرزندان نارس و کم وزن هستند.

15-5-4- روابط بین شخصی

روابط غیر رضایت بخش با رئیس، زیردستان و همکاران منبع کلیدی استرس در محیط کار است. این حالت می‌تواند در سازمان‌های با رفتار سیاسی زیاد (که اهداف و استاندارد‌های عملکرد وجود نداشته و ارتباطات شخصی دچار بحران باشد) بدتر باشد. بعلاوه در جایی که مدیران مجبور به تعهد در مورد عملکرد زیر دستان شوند و از ارزیابی‌های موضوعی استفاده کرده و شخصاً ارزیابی کنند، استرس تولید می‌شود. به خصوص در جایی که نرخ عملکرد اثر مستقیمی بر حقوق  و پرداخت به کارکنان داشته باشد.

15-5-5- تغییر

تغییر یک علت پذیرفته شده استرس است. جانشینی مدیران، کوچک‌سازی و تولید تکنولوژی جدید همه می‌توانند به عنوان استرس‌زا عمل کنند زیرا در این حالت‌ها کارکنان باید با شرایط غیر آشنا تطبیق پیدا کنند. تغییر وقتی با استدلال منطقی سازمان شامل انتقال‌ها، خاتمه همکاری‌ها و دوباره کاری‌ها مرتبط باشد به دلیل افزایش عدم امنیت شغلی و تقاضای کار نامعین، می‌تواند پر استرس باشد. عدم امنیت شغلی به طور خاص یکی از بزرگترین تولید کنندگان استرس در اغلب کارکنان است.

15-5-6- جو سازمانی

محیط‌های کاری که خصوصیت آن رقابت بسیار زیاد می‌باشد، ارتباطات ضعیف، مدیر اقتدارگرا و سبک مدیریتی تهدیدآمیز استرس خلق می‌کند. یک علت استرس می‌تواند مدیریت بی‌صلاحیت باشد. چنانچه مدیران دارای استرس باشند این استرس را به کارکنان و زیر دستان منتقل کرده و دوباره استرس زیردستان به دیگر مدیران منتقل می‌شود که بصورت یک حلقه باطل افزاینده استرس در می‌آید و در نهایت به نارضایتی شغلی منجر می‌شود . همچنین یک مطالعه در استرالیا نشان داده که نارضایتی بالای شغلی منجر به ناتوانی کارکنان می‌شود و در صورت عدم ترک سازمان توسط فرد، باعث بیماری در وی می‌شود.

15-5-7- محیط فیزیکی

صدای زیاد، نور نامناسب، دمای بالا یا پایین، شلوغی، کمبود حریم خصوصی و ناتوانی در شخصی‌سازی محیط کار می‌تواند تولید استرس کند. کار و زندگی در ساختمان‌های بلند مرتبه هم از جنبه روانی و هم فیزیولوژیکی روی افراد اثر گذاشته و استرس را افزایش می‌دهد.

15-5-8- ابهام نقش

در سازمان ها، در جایی که کارکنان نمی‌دانند از آنها چه انتظاری وجود دارد، نتیجه عدم اطمینان است که استرس ایجاد می‌کند. در بعضی شرایط مدیران برای پیش‌بینی اینکه چه وظیفه‌ای دارند و مسئولیت آنها چیست دچار فشار هستند در نتیجه برای آنها یک تهدید داخلی بوجود می‌آید و ممکن است از سوی مقامات بالاتر تنبیه شوند. این حالت نیز سطح استرس را افزایش می‌دهد (استون 2004، 663-665).

15-5-9- عوامل شخصی

بسیاری از عوامل شخصی منابع بالقوه استرس در محیط کار هستند. به طور ذاتی بسیاری از مردم در مقابل فشار‌های فیزیولوژیکی و روانی آسیب پذیر هستند و مشکلاتی برای این افراد بوجود می‌آید. به طور کلی شخصیت افراد به دو نوع الف و ب تقسیم می‌شود. افراد نوع الف افراد رقابتی پر انرژی و همیشه در فشار زمانی هستند و افراد نوع ب درست بر خلاف نوع الف هستند و کمال گرا می‌باشند. افراد نوع الف بیشتر مستعد استرس زیاد، بیماری‌های قلبی، فشارخون بالا و سایر بیماری‌های مرتبط با استرس هستند (استون 2004، 665-666).

15-5-10- عوامل خارجی

بسیاری از عوامل خارجی و محیطی می‌توانند استرس ایجاد کنند. برای مثال بر اساس تحقیقات صورت گرفته عوامل محیطی مانند افزایش رقابت، کاهش قابلیت سود دهی، وضعیت اقتصادی، روابط کار و محدودیت‌های صنعتی می‌توانند در ایجاد استرس مؤثر باشند. عوامل اصلی خارجی تولید کننده استرس در زیر آمده‌اند (استون 2004، 666).

15-5-11- شرایط اقتصادی

رکود می‌تواند باعث کاهش یا طولانی شدن دوره‌های بیکاری و نگرانی شود. تحقیقات نشان داده است که اضطراب و عدم اطمینان از امنیت شغلی ناشی از نابسامانی‌های اقتصادی می‌تواند مشکلات سلامتی را افزایش دهد. حتی خود بیکاری‌های ناشی از رکود اقتصادی نیز می‌تواند باعث این امر شود. این نگرانی‌ها و فشار‌ها حتی می‌تواند روی سطح استرس خانواده نیز اثرگذار باشد. در آمریکا کارمندان برای بهبود دادن وضعیت خود نزد کارفرما احساس فشار می‌کنند. تحقیقات در استرالیا نشان داده است که پول مهمترین عامل توزیع استرس در خانواده‌ها می‌باشد.

15-5-12- مقررات و قوانین دولتی

سود مشمول مالیات، مزایای کارکنان، مقررات مرتبط با اخراج، فرصت‌های برابر، ایمنی و سلامت حرفه‌ای و مانند آن می‌تواند به تنش‌های میان کارگر و کار فرما اضافه شود. تمام شرکت‌ها باید خود را با قوانین و مقررات محل فعالیت خود وفق دهند که این امر باعث ایجاد تنش و استرس‌های مربوط به خود خواهد شد.

15-5-13- مسافرت

مسافرت‌های زیاد کاری بین المللی یا حتی تماس‌های زیاد کاری می‌تواند تولید استرس کند. یک تحقیق در آمریکا نشان داده افرادی که دارای ارتباطات کاری زیادی هستند دارای فشارخون بالاتری نسبت به دیگران هستند و افرادی که به طور دائم مجبور به مسافرت و تغییر مکان بوده و با فشار زمانی نیز برای این امر مواجه هستند عصبانی تر و مضطرب‌تر هستند. مسافرت‌های با مسافت زیاد در محدوده زمانی کوتاه می‌تواند یک منشأ استرس باشد. علائم شایع مسافرت‌های با مسافت طولانی عبارتند از خستگی، عدم تعادل، بی‌خوابی، سردرد، کاهش ظرفیت ذهنی و فیزیکی، افسردگی و اختلالات وزنی. بعلاوه لغو پروازها، گم شدن بار سفر، بیماری، دزدی، قصور در انجام وظایف خانوادگی و بدقولی‌های خانوادگی از دیگر عوامل استرس زا در افرادی که زیاد مسافرت می‌کنند هستند.

15-5-14- ارزش‌های جامعه

وقتی ارزش‌های جامعه در میان افراد مختلف باشد ممکن است استرس ایجاد شود. یکی از عواملی که تازه واردان به یک جامعه جدید با آن مواجه می‌شوند شوک فرهنگی است. به طور مشابه زمانی که مدیران در استخدام‌های سازمانی ارزش‌های متضادی را لحاظ می‌کنند، می‌توانند استرس را افزایش دهند. مدیران برای اینکه به هر دو مجموعه ارزش‌ها احترام بگذارند در حقیقت ممکن است خود را به دو قسمت تقسیم کنند. هر جامعه‌ای ارزش‌های خاص خود را دارد که افراد در مواجهه با آنها در صورت عدم آشنایی و رفتار درست ممکن است دچار استرس شوند.

15-5-15- جرم و جنایت

ترس از مورد دزدی قرار گرفتن، مورد تجاوز قرار گرفتن یا مورد حمله قرار گرفتن روی افراد فشار وارد می‌کند و این افراد پس‌زمینه‌ای از ترس در خود دارند و این مسئله باعث ترک منطقه خطر توسط این افراد می‌شود. بر اساس تحقیقات انجام شده در همه جا و همه افراد میزانی از این نوع ترس وجود دارد و بدیهی است که افزایش جرم و جنایت در جامعه و اطلاع رسانی بیش از اندازه و اغراق آمیز در این مورد می‌تواند سطح استرس در جامعه را افزایش دهد.

15-5-16- موضوعات خانوادگی و شخصی

ترک خانواده، طلاق، مرگ یک عضو خانواده یا دیگر بحران‌ها با توسعه و افزایش بیماری‌های مرتبط با استرس در ارتباط است. برای مثال مطالعات در آمریکا نشان داده است که بسیاری از زنان و مردانی که همسر خود را از دست می‌دهند دچار مشکلات سلامتی جدی شده یا حتی فوت کرده‌اند. تحقیق دیگری نیز نشان داده است که افرادی که طلاق می‌گیرند در سال اول بعد از طلاق بیشتر از مردمی که زندگی زناشویی عادی دارند دچار بیماری می‌شوند. همچنین در هنگ کنگ تجربه نشان داده است افرادی که قبل یا بعد از ازدواج دارای روابط جنسی نامشروع بوده‌اند و این موضوعات افشاء شود در بسیاری از موارد منجر به طلاق می‌گردد. رنج بردن از مشکلات خانوادگی و شخصی باعث افزایش سطح مصرف مواد مخدر و مشروبات الکلی می‌شود که این مواد مشکلات خاص خود را به همراه دارد (استون 2004، 666-668).

16- استرس و عملکرد کاری

سطوحی از استرس ممکن است به بهتر شدن عملکرد کاری کمک کنند. شکل شماره 3 ارتباط بین استرس و عملکرد کاری را نشان می‌دهد. وقتی استرس وجود ندارد چالش‌های کاری وجود نخواهد داشت، کسالت و ناتوانی افزایش یافته و بر روی عملکرد اثر منفی می‌گذارد. چنانچه استرس افزایش پیدا کند عملکرد به سمت بهبود می‌رود و کارکنان آمادگی ذهنی و روانی بالایی برای رویارویی با چالش‌ها پیدا می‌کنند.

 

بعضی تحریک‌ها مفید هستند و  کارکنان را برای رسیدن به احساس موفقیت و رضایت شغلی فعال می‌کنند. حال اگر مقدار استرس از سطح بهینه فراتر رود تقاضا‌های زیاد از حد از کارکنان افزایش می‌یابد و سطح عملکرد افت می‌کند. در این نقطه، توان هماهنگی کارکنان از بین رفته، تصمیم‌گیری برای آنها مشکل شده و رفتار‌های نامتعادل بروز می‌دهند. همچنین اگر استرس از حد معینی بیشتر شود عملکرد بدتر شده و کارکنان با درهم شکستگی ذهنی و فیزیکی روبرو می‌شوند (استون 2004، 668-669).

17- رابطه استرس و ترک خدمت و سبک رهبری

با توجه به تحقیقات انجام شده سبک رهبری و آمادگی کارکنان با رضایت، عملکرد شغلی، ترک خدمت و استرس ارتباط قویی ندارد. کارکنان با میل و انگیزش بالاتر و با توانایی بیشتر عملکرد و رضایت شغلی بالاتری دارند. از طرف دیگر استرس شغلی کارکنان به طور مثبت با ترک خدمت کار کنان در ارتباط است . همچنین تاکنون ارتباط روشنی میان عملکرد، رضایت شغلی و استرس به صورت یکپارچه با سبک رهبری و ترک خدمت و آمادگی کارکنان پیدا نشده است. از طرفی دانش، تجربه و توانایی کارکنان در رابطه با یک وظیفه خاص اغلب بر روی اعتماد، تعهد و انگیزش و در نتیجه استرس و سلامتی اثر می‌گذارد. در نتیجه سازمان‌ها باید افراد درست را برای انجام کار درست برگزینند و در همین حین آموزش مناسب نیز برای افزایش توانایی آنها در نظر بگیرند که این امر باعث متناسب شدن توانایی کارکنان و افزایش ایمنی وسلامت می‌شود (چن و دیگران 2005).

18- تصمیم گیری و استرس

شاید یکی از شایع ترین علل استرس در مدیران عدم توان تصمیم گیری و اجرا باشد. عدم تصمیم گیری باعث ایجاد استرس می‌شود و استرس نیز باعث تشدید ناتوانی در تصمیم گیری می‌شود که این امر به صورت یک دور باطل عمل می‌کند و موجب اتخاذ تصمیمات نادرست می‌شود. مدیرانی که تصمیمات را به تعویق می‌اندازند و به شرح مشکلات گذشته توجه بیش از اندازه می‌کنند نیاز به عمل دارند. چنانچه مدیران از ابتدا نگران همه تصمیماتی باشند که تاکنون گرفته یا خواهند گرفت دچار استرس بیش از اندازه خواهند شد و پیامد آن کاهش توانایی آنها در مواجهه با وضعیت‌های جدید است. این امر منجر به نگرانی بیشتر، فشار بیشتر و مشکلات بیشتر می‌شود. در تصمیم گیری باید میزان مسئولیت و فوریت تصمیم لحاظ شود و نباید تأمل زیاد از حد روی تصمیمات صورت گیرد. یک تصمیم بد بهتر از تصمیم نگرفتن است و تصمیم درستی که دیر اتخاذ شود غیر قابل استفاده است. این یک افسانه است که تأخیر، کیفیت یک تصمیم را بهبود می‌بخشد. اما واقعیت اینست که تأخیر در تصمیمات استرس را افزایش می‌دهد (استون 2004، 669).

19- علائم استرس

علائم استرس به راحتی می‌توانند شناسایی شوند و به مدیران در مورد کارکنانی که با استرس کار می‌کنند هشدار دهند. علائمی که می‌توان مشاهده کرد عبارتند از:

  • شکست در احساسات
  • احساس عصبانیت هیجان یا خفگی
  • سوء هاضمه
  • فشار خون بالا
  • بیخوابی
  • بیقراری و ناتوانی در تمرکز
  • افزایش استفاده از الکل و مواد مخدر
  • افزایش مصرف دخانیات
  • تغییر در رفتار غذایی
  • ناتوانی از استراحت
  • درد و ناراحتی‌های مزمن
  • مشکلات جنسی

اغلب کارکنان بعضی از این نشانه‌ها را دارند که احتمالا نتیجه استرس زیاد می‌باشد و اگر به این مشکلات توجه نشود ممکن است باعث بروز انواع بیماری‌ها شود (استون 2004، 669).

20- مدیریت استرس

چالش اساسی برای هر کارمند یافتن آن سطح از استرس است که بهره‌وری را بدون آسیب زدن به سلامت افزایش دهد. این امر با مدیریت مؤثر استرس امکان پذیر می‌شود. بعضی مهارت‌های مدیریت استرس که برای کنترل استرس لازم است در زیر آورده شده است:

20-1- استراحت

برای اجتناب از اثرات زیان آور استرس، کارکنان باید قطع کردن کار را یاد بگیرند. راحت بودن و درست استراحت کردن می‌تواند فرا گرفته شود. فعالیت‌های اساسی کاهش دهنده تنش مانند تنفس عمیق، تکنیک‌های رهاسازی مستمر خود و یوگا می‌تواند برای شکست دادن استرس استفاده شود. دیگر راه‌های راحت بودن و استراحت، گوش کردن به موسیقی، داشتن روابط جنسی مشروع و رژیم غذایی خوب هستند. حتی نگهداری حیوانات خانگی نیز می‌تواند به افرادی که از استرس رنج می‌برند کمک کند به خصوص نگهداری پرندگان می‌تواند اثر روانی مثبتی روی افراد بگذارد.

20-2- ورزش

فعالیت‌های منظم فیزیکی مثل رقص باله، قدم زدن، درجا دویدن، شنا کردن، قایقرانی، دوچرخه سواری یا تنیس نه تنها قوای جسمانی را تقویت می‌کند، بلکه برای مواجهه با استرس نیز به فرد کمک می‌کند. قبل شروع ورزش یک کنترل پزشکی توصیه می‌شود. همچنین اغلب حرکت‌های اروبیک علاوه بر تنظیم وزن، استرس را نیز کاهش می‌دهند. تحقیقات نشان داده است که سازمان هایی که مکانی برای فعالیت‌های سلامتی در نظر گرفته‌اند دارای میزان غیبت، ترک خدمت و ادعا‌های حقوقی کمتری هستند.

20-3- رژیم غذایی

طولانی شدن استرس می‌تواند بدن را از ویتامین‌ها تهی کرده و آن را مستعد بیماری کند. بعلاوه افرادی که تحت استرس هستند عادات غذاییشان تغییر می‌کند، آنها ممکن است بعضی وعده‌های غذایی را حذف کنند و مصرف دارو‌های محرک مانند قهوه، الکل یا سیگار را افزایش دهند. بنابراین باید رژیم غذایی متعادلی را ایجاد نمود. طبق تحقیقات انجام شده وجود سطح استرس بالا و رژیم غذایی نامطلوب 30 تا 50 درصد بهره‌وری را کاهش می‌دهد.

20-4- صحبت کردن

صحبت کردن در مورد نگرانی‌ها یا مشکلات می‌تواند یک راه بسیار موثر برای کنترل استرس و کمک به کارکنان برای هماهنگی با فشار اضافی باشد. افراد نوعاً زمانی که به آنها فرصت صحبت کردن ناکامی‌ها و ناتوانی‌هایشان داده می‌شود، احساس رهایی پیدا می‌کنند. محبوس کردن فشار‌های روانی در خود و صحبت نکردن در مورد مشکلات راه مناسبی برای مواجهه با استرس و کنترل آن نمی‌باشد.

20-5- برنامه ریزی و مدیریت زمان

بسیاری از استرس کارکنان نتیجه برنامه ریزی ضعیف است. کارکنان باید زمان کافی برای رسیدن به اهداف کاری خود در اختیار داشته باشد. ضعف برنامه ریزی منجر به گیج شدن در مورد اهداف، فعالیت سریع و ناتوانی قابل توجه می‌شود. وقتی یک مدیر در عمل شکست بخورد و تراکم فعالیت‌ها ایجاد شود استرس در مدیر و اطرافیان بوجود می‌آید. نوعاً این تراکم در فعالیت‌ها موجب شکست در استفاده از فرصت‌ها می‌شود.

20-6- تفویض

تفویض کم یکی از دلایل مقدماتی شکست مدیریت و کنترل استرس است. مدیران نیاز به اتکاء کردن دارند زیرا آنها نمی‌توانند همه تصمیمات به خصوص تصمیمات کوچک روزانه را بگیرند. افسوس که بسیاری از مدیران به تفویض بی‌میل هستند. آنها از اینکه دیگران نتوانند این وظایف را انجام دهند هراس دارند. تفویض یک وسیله اساسی در مدیریت زمان و کنترل استرس است و بدون آن سلامت عقلی مدیران دچار خطر می‌شود (استون 2004، 670-672).

21- ده راه که مدیریت بوسیله آن می‌تواند استرس کار کنان را در حین کار کاهش دهد

  1. صحبت آزاد کارکنان به طور آزاد با یکدیگر: در یک سازمان که کارکنان می‌توانند با یکدیگر آزادانه صحبت کنند بهره‌وری و حل مسئله معمولاً بهتر می‌شود.
  2. کاهش تعارضات شخصی در کار: برای حداقل کردن تعارض در کار، کارفرمایان سه مرحله را می‌توانند طی کنند: الف) آموزش مدیران و کارکنان برای حل تعارضات بوسیله ارتباطات، مذاکره و احترام. ب) رفتار کردن با کارکنان به طور منصفانه. ج) تعریف روشن وظایف شغلی.
  3. دادن قدرت کنترل کافی به کارکنان در مورد چگونگی انجام کار آنها: کارکنان وقتی که روی کار خود کنترل داشته و در روش انجام کار توسط آنها انعطاف پذیری وجود داشته باشد بهره‌وری آنها بالاتر رفته و بهتر با استرس مواجه می‌شوند.
  4. اطمینان از اینکه بودجه پرسنلی کافی می‌باشد: بارکاری زیادتر بیماری‌ها، ترک خدمت و تصادفات را افزایش داده و بهره‌وری را کاهش می‌دهد. بنابراین اگر کارکنان کافی در اختیار نداشته باشیم صحبت از یک پروژه جدید ارزش ندارد.
  5. درباره کارکنان به راحتی صحبت کنید: مدیریت باید کارکنان را از اخبار بد به خوبی اخبار خوب آگاه کند. دادن فرصت به کارکنان برای بیان نگرانی‌هایشان نیز مهم است.
  6. حمایت از تلاش‌های کارکنان: کارکنان بهتر می‌توانند خود را با بار کاری هماهنگ کنند اگر مدیریت انرژی‌دهنده، فهیم و تشویق کننده باشد. گوش کردن به کارکنان و هدایت نظرات آنها می‌تواند کمک کننده باشد.
  7. تأمین مرخصی شخصی رقابتی و مزایای کارکنان: کارکنانی که وقت کافی برای استراحت و بازیابی خود بعد از کار‌های سنگین را دارند، بیماری‌های مرتبط با استرس کمتری دارند.
  8. تعیین سطوح جاری مزایای کارکنان: وقتی مزایای در نظر گرفته شده برای کارکنان کاهش پیدا کند سطوح استرس آنها افزایش پیدا می‌کند. کارفرمایان باید به دقت فعالیت‌هایی را که موجب ذخیره مزایا برای کارکنان می‌شود بسنجند در غیر این صورت و با کاهش مزایای کارکنان، آنها دارای اتلاف انرژی می‌شوند.
  9. کاهش مقدار خطوط قرمز (قوانین محدود کننده) برای کارکنان: کارفرمایان می‌توانند اتلاف انرژی را بوسیله عدم انجام کار‌های غیر ضروری و رویه‌های زائد، کاهش دهند.
  10. تشویق و پاداش برای دستاورد‌ها و همکاری آنها: بی‌توجهی به دستاورد‌های کارکنان می‌تواند روحیه آنها را پایین آورده و کارکنان با استعداد و با تجربه را خشمگین کند (استون 2004، 670).

22- نتیجه گیری

همانطور که گفته شده یکی از مهمترین مسئولیت‌های مدیریت منابع انسانی حفظ کارکنان توانمند به منظور ایجاد و حفظ مزیت رقابتی در سازمان می‌باشد زیرا امروزه یکی از عوامل کلیدی موفقیت سازمان‌ها منابع انسانی توانمند و استفاده بهینه و دانش محور از آنها می‌باشد. برای رسیدن به این هدف لازم است کارکنان از سطح رضایتمندی بالایی برخوردار باشند تا برای سازمان ایجاد ارزش نمایند. یکی از عوامل اصلی ایجاد رضایتمندی امنیت شغلی می‌باشد و یکی از ارکان بوجود آورنده امنیت شغلی وجود ایمنی و سلامت در محیط کار می‌باشد.

با توجه به مطالبی که در این مقاله بیان شده ایمنی و سلامت در محیط کار باید از دو جنبه مورد بررسی قرار گیرد:

  1. از جنبه فیزیکی: در این منظر محیط کار باید از نظر فیزیکی مورد بررسی قرار گرفته و با توجه به نوع کار، نوع کارکنان، اهداف و محدویت‌های سازمان با استفاده از دستورالعمل‌ها و تکنیک‌های گفته شده ایمن‌ترین محیط را برای کارکنان بوجود آورد.
  2. از جنبه روانی: در این منظر خود کارکنان مورد توجه قرار می‌گیرند و عمده تمرکز در این مقاله بر چگونگی برداشتن فشار روانی و استرس نامطلوب در کارکنان است و در این زمینه،دستورالعمل‌ها و رویه هایی ارائه شد تا بوسیله آنها بتوان کارکنان را از نظر روحی و روانی برای کار آماده کرده و موجبات رضایت شغلی آنها را فراهم کرد.

در پایان لازم به ذکر است اکثر مطالب و دستورالعمل‌های ارائه شده در این مقاله بر اساس تحقیقات انجام شده در کشور‌های توسعه یافته بدست آمده و برای بکارگیری آن در کشورهایی مانند ایران باید بر مبنای عوامل فرهنگی، اجتماعی، کاری و ... مطالعات و تعدیلات لازم صورت گیرد.

پی‌نوشت‌ها  :

1. Job security

2. Safety

3. Hazard

4. Danger

5. Accident

6. Risk

7. Work place inspection

8. Safety tours

9. Safety sampling

10. Behavior sampling

11. Management Oversight and Risk Tree (MORT)

12. Job Safety Analysis (JSA)

13. Stress

14. General Adaptation Syndrome

15. Stressor


 
 
سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی
نویسنده : محمد پارسا حسین زاده - ساعت ۱۱:۳٧ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٠ اردیبهشت ،۱۳۸۸
 

چکیده
یکی از ابزارهای مهم در نظام مدیریت منابع انسانی ، بویژه در سازمانهای بزرگ "سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی ""1" است . این سیستم اطلاعاتی قادر است تا با استفاده ازپایگاههای داده در رابطه با نیروی انسانی سازمان ، اطلاعات موردنیاز را برای تصمیم گیری مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان دررابطه بامدیریت منابع انسانی سازمان فراهم سازد. درنگاهی سیستمی می توان گفت که این سیستم اطلاعاتی ، می تواند به عنوان زیر "سیستم ""2" درسیستم اطلاعات مدیریت سازمان مطرح باشد وخود نیز به عنوان یک سیستم ، شامل درون دادهایی از داده های مرتبط با نیروی انسانی و برون دادهایی است که جهت برنامه ریزیهای لازم در سطوح مختلف مدیریت سازمان مورداستفاده قرار می گیرد. در این مقاله بدون اینکه بحث مقدماتی بر روی انواع سیستم های اطلاعاتی "3" صورت پذیرد، مستقیما به طرح موضوع سیستم اطلاعات مدیریت درباره مدیریت منابع انسانی پرداخته شده و سعی درعرضه و بسط مفاهیم مربوطه دراین حوزه گردیده است .

مقدمه
اطلاعات شرط لازم برای یک تصمیم گیری صحیح است . فعالیتهای کارمندیابی ، استخدام ،نگهداری ، بهسازی نیروی انسانی "آموزش ،ارزشیابی ،..."، برنامه ریزی نیروی انسانی و سایراجزا سیستم مدیریت منابع انسانی ، همگی نیازبه اطلاعات مناسب و در زمان صحیح خوددارند. درهرکدام از فعالیتهای موجود در مدیریت منابع انسانی ، گردش داده ها و اطلاعات مخصوص خود وجود دارد و با افزایش حجم آنها و نوع نیاز مدیران در سطوح مختلف سازمان به اطلاعات مناسب ، لزوم سازماندهی به این امرو ایجاد سیستم صحیح برای آن دارای اهمیت می گردد. "سیستم اطلاعاتی مدیریت منابع انسانی " قادر است تا با تولید، سازماندهی ،نگهداری ، و توزیع اطلاعات نیروی انسانی به مدیران سازمان در سطوح مختلف تصمیم گیری ،به عنوان یک ابزار بسیار ارزشمند مورداستفاده قرار گیرد.

1 - تحلیل سازمانی
در هر سازمان باتوجه به سلسله مراتب موجود در آن می توان حیطه تصمیم گیریهای متفاوتی را درنظر گرفت . در هر قسمت از سطوح سازمانی ، حیطه تصمیم گیریها و نوع برنامه ریزیهامتفاوت است . با حرکت از سطوح پایین سازمان به سطوح بالاتر، تصمیمات کلی تر و دارای تاثیرات بلندمدت تری می گردند.
از طرف دیگر "مدیریت منابع انسانی " به عنوان یکی از دوایر سازمان دارای گردش اطلاعات مخصوص خود در سطوح مختلف سازمانی است .
در تقسیم بندی سازمان ، مدیریت منابع انسانی در ردیف مدیریت تولید و مدیریت مالی قرار گرفته و انجام امور مربوط به آن به عهده حوزه ای معین واگذار گردیده است . این حوزه ممکن است مستقیما تحت نظر ریاست سازمان باشد یا اینکه با واسطه هایی تحت نظر ریاست سازمان باشد... اما از آنجا که سازمان به دست انسان طراحی و اداره می شود و انسانهای شاغل در کل سازمان موضوع اصلی مدیریت منابع انسانی هستند، مسائل نیروی انسانی نمی تواندفقط به یک حوزه تخصصی محدود شود.درنتیجه تصمیمات و عملکرد مسئولان امورپرسنلی در کلیه سطوح سازمانی و به تبع آن درعملکرد کلی سازمان تاثیر می گذارد."4" از این رومی توان گفت که نوع اطلاعات موردنیاز و مرتبط با مقوله "منابع انسانی " در هر سطح از مدیریت سازمان باتوجه به تفاوت موجود در حیطه های تصمیم گیری در آنها متفاوت بوده و می توان باتوجه به حیطه های تصمیم گیری در هر سطح ، ونوع برنامه ریزی مدیران آن سطوح در ارتباط باابعاد مختلف منابع انسانی سطح و واحد خود،از داده های موجود، اطلاعات موردنیاز راپردازش کرد."5"

2 - داده ها
"مدیریت منابع انسانی " شامل فعالیتهایی درزمینه های شناسایی انتخاب ، استخدام ، تربیت وپرورش ، نگهداشت و اصلاح رفتار کارکنان وسایر فعالیتهای مشابه است . چنانچه بررسی را ازپایین ترین سطح سازمان که همان سطح عملیاتی است ، شروع کنیم ، می توان بانک داده های موجود را مورد مطالعه قرار داد. برخی ازمهمترین داده هایی که می توانند در پایین ترین سطح امور منابع انسانی به صورت بانک داده نگهداری شوند، در جدول 1 - درج شده اند. این بانکهای داده ، نشان دهنده عملیات مختلف دردوایر گوناگون سازمان و در ارتباط با مسایل مختلف نیروی انسانی هستند."6"


جدول 1: نمونه ای از بانکهای داده های مرتبط با نیروی انسانی
1 - حوادث کار
2 - تقاضاهای استخدام
3 - نتایج مصاحبه های استخدام
4 - خروج از خدمت
5 - انتقالات شغلی کارکنان به سایردوایر یا سازمانها
6 - پرداخت حقوق کارکنان
7 - شکایات
8 - نمرات آزمون استخدامی
9 - سلامت روحی و روانی
10 - مصاحبه های خروج خدمت
11 - مشخصات شغلی
12 - شرح شغل
13-برنامه های آموزشی وسوابق آموزشی کارکنان
14 - تاریخچه پرسنلی
15 - اطلاعات پزشکی کارکنان
16 - پاداشهای تعلق گرفته به کارکنان
17-نتایج بررسیهای ادواری سنجش روحیه وانگیزش
18 - شغلهای مالی
19 - مهارتهای کارکنان
20 - نتایج ارزشیابی عملکرد کارکنان
21 - حضور و غیاب کارکنان

از نگاه سیستمی می توان گفت که بانکهای داده اشاره شده می توانند به عنوان دروندادهای سیستم تلقی شده و پردازشی که روی آنهاصورت می گیرد، آنها را تبدیل به اطلاعات موردنیاز مدیران ، در سطوح مختلف مدیریت کند.

3 - اطلاعات
اطلاعات برخلاف داده ، اثر رفتاری دارند وبرخلاف آن توانایی انتقال معنی و مفهومی خاص ، قابلیت تفسیر و تبیین شدن داشته ومبنایی برای تصمیم گیری می توانند باشند.
سیستم های مدیریت اطلاعات با به دست آوردن ، نگهداری ، اصلاح و ترکیب این داده ها درشکلهای مختلف و صور موردنیاز تصمیم گیری مدیران ، تولید اطلاعات می کنند.
بدیهی است که هرکدام از داده های مربوط به امور نیروی انسانی ازنظر سیکل حیات داده "7" بایکدیگر متفاوت بوده و برای تولید اطلاعات صحیح ، باید در زمانهای مناسب بازیابی وذخیره سازی مجدد شوند. این امر نشاندهنده لزوم وجود "واحد مدیریت داده و اطلاعات " درسیستم اطلاعاتی است . همانطور که گفته شد،برای طراحی این سیستم اطلاعاتی نیاز به شناخت حیطه های تصمیم گیری مدیران درسطوح مختلف سازمان در ارتباط با نیروی انسانی داریم .
الف " سطح عملیاتی : در قسمتهای عملیاتی ،عمدتا داده ها موردنظرند و از اجزا مختلف مدیریت منابع انسانی ، داده های متفاوتی قابل ذخیره سازی و استفاده هستند. "جدول 1"
ب " سطح میانی : در سطوح مدیران میانی که عمدتا تصمیمات تاکتیکی اخذ می شود، می توان داده های موجود را تبدیل به اطلاعات مناسبی جهت تصمیم گیری در امور نیروی انسانی کرد. دراین سطح می توان عمده ترین تصمیم گیریهای مدیران را در امور نیروی انسانی در ارتباط بامسایل ذیل تقسیم بندی کرد."8" اجزا هرکدام ازاین موارد در شکل "1" مطرح گردیده اند: 1 -آموزش 2 - پاداشها 3 - مدیریت کارکنان 4 -استخدام 5 - روابط کارکنان 6 - کنترل هزینه بهره وری .
در این سطح برخی از انواع تصمیم گیریها وبانکهای داده موردنیاز به شرح ذیل است :
برنامه ریزی آموزشی کارکنان : با استفاده ازبانکهای داده سوابق آموزشی ، مهارتها، نتایج ارزشیابی عملکرد، تحصیلات ، انتقالات شغلی ،... و تعیین نیازهای آموزشی بر اساس آنها;
برنامه ریزی نیروی انسانی : با استفاده از آمارخروج از خدمت ، انتقالات ، ترکیب نیروی انسانی موجود "ازنظر طبقه شغلی ، سن ،تحصیلات ،..."، نرخ رشد تولید،...;
تصمیم گیری جهت ارتقا شغلی کارکنان وانتخاب مدیران : با استفاده از بانکهای داده شامل :شغلهای خالی ، مهارتها و تجارب قبلی کارکنان ومدیران ، نتایج آزمونها، اطلاعات پزشکی ، شرح شغل ،...;
بررسی عوامل ایجاد سوانح و تحلیل ایمنی کارکنان و تصمیم گیری در رفع خطرات : بانک داده حوادث کار، اطلاعات پزشکی کارکنان ،نتایج بررسی ادواری سنجش روحیه و انگیزش ،شکایات ، مصاحبه های خروجی از خدمت ،...;
تصمیم گیری جهت پاداش کارکنان : نمرات ارزشیابی عملکرد، ارزشیابی ادواری واحدها،...;
کارمندیابی و استخدام : استفاده از بانکهای داده نتایج آزمونهای استخدامی ، نتایج مصاحبه ها، فرمهای درخواست استخدام ،...;


شکل 1 - ارتباط سیستم اطلاعات منابع انسانی با اجزا سیستم مدیریت منابع انسانی

در ادامه این قسمت براساس مفاهیم مطرح شده می توان برای هر مفهوم ، شاخص "9" مناسبی تعریف نمود. بطور مثال شاخصهای :
تعدادکارکنان واحدتعدادحوادث هرواحد ، تعدادکارکنان واحدساعات غیبت کارکنان هرواحد

تعدادکارکنان مجموع اضافه کار کارکنان هر واحد در ماه ، تعدادکارکنان مجموع تعداد شکایات دریافت شده

و شاخصهای مشابه به همراه سایر اطلاعات موردنیاز می توانند در شناخت مشکلات انگیزشی و وضعیت روابط انسانی هر واحدشناخت خوبی به وجود آورند. استفاده ازشاخصهای دیگر براساس نیازهای اطلاعاتی مدیران در این سطح سازمانی ، می تواند دربسیای از تصمیم گیریها مورداستفاده قرار گیرد.
ج " سطح استراتژیک : در سطح مدیریت ارشد که بیشتر برنامه ریزی استراتژیک ، موردانتظار است ،قبل از شناخت نیازهای اطلاعاتی لازم است شناخت مناسبی از مفهوم "برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی " داشته باشیم .
در برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی بایدبه سوالاتی مانند موارد ذیل پاسخ داده شود:
چگونه باید برنامه های منابع انسانی تعیین شوند تا بطور موثر با مقتضیات و فشارهای محیطی سروکار داشته باشند؟
چه افرادی برای اداره و هدایت سازمان درآینده برای رسیدن به هدفهای استراتژیک شرکت موردنیاز هستند؟"10"
چه جنبه های ضعیفی از سیستم مدیریت منابع انسانی سازمان باید تقویت شود تا ازفرصتهای محیطی بیشترین استفاده به عمل آید؟
چه جنبه های ضعیفی از سیستم مدیریت منابع انسانی سازمان باید تقویت شوند تا سازمان را در برابر تهدیدات محیطی مصون نگاه دارد؟
چه جنبه های قوی داخلی مدیریت منابع انسانی سازمان باید جهت استفاده از فرصتهای محیطی مورداستفاده قرار گیرند؟
چه جنبه های قوی مدیریت منابع انسانی سازمان باید جهت مصونیت سازمان در برابرتهدیدات محیطی موردتوجه قرار گیرند؟
برای پاسخ به سوالات فوق و یا سوالات مشابه ، اطلاعات و بانکهای داده ذیل می توانندبرای تصمیم گیری صحیح مورداستفاده قرارگیرند: "جدول 2و3"


جدول 2 - اطلاعات داخلی

اطلاعات موردنیاز جهت تجزیه وتحلیل منابع انسانی داخلی
سطح خرد
سطح کلان
*اطلاعات وآمارجمعیتی کارکنان ومدیران "سنی ،تحصیلی ،تجربی ،..."
* سطوح مهارت کارکنان و مدیران
* اطلاعات بهره وری و عملکرد واحدها
* وضعیت بالقوه کارکنان و مدیران
*اطلاعات رضامندی کارکنان ازطریق گزارشهای ادواری
*صلاحیت وشایستگی مدیریت ازطریق سیستم ارزشیابی
* صلاحیت کارکنان ازطریق سیستم ارزشیابی
* اطلاعات درباره جو سازمانی
* ساختار سازمانی
* کیفیت زندگی شغلی
* روند غیبتها
* روند نقل وانتقالات
* تجزیه وتحلیل شغل و طراحی شغل
* سودوزیان برنامه های فعلی منابع انسانی


جدول 3 - اطلاعات محیطی
اطلاعات موردنیاز تجزیه وتحلیل محیطی
* اطلاعات جمعیتی از محیط سازمان
* اطلاعات اقتصادی از محیط سازمان
* اطلاعات تکنولوژیک از محیط سازمان
* اطلاعات اجتماعی و فرهنگی از محیط سازمان
* اطلاعات بازار نیروی کار از محیط سازمان
* اطلاعات قوانین و مقررات نیروی انسانی
* اطلاعات سیاسی

در "سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی "، در سطوح استراتژیک ، شناخت ازشرایط محیطی بسیار مهم است و درواقع شناخت از شرایط محیطی و تاکید بر آن ، یکی ازعوامل اصلی و ممیز برنامه ریزی استراتژیک باسایر برنامه ریزیهاست .
از این رو بسیاری از کارشناسان ، سیستم های MIS را با تاکید بر ذخیره اطلاعات و آگاهی محیطی در طراحی های خود مدنظر دارند."11"

4 - نگاه سیستمی
حال به جمع بندی بحث مربوط به اجزاسیستم می پردازیم . همانطور که در شکل 4 -مشاهده می شود دروندادهای سیستم که شامل بانکهای داده از فرایندهای داخلی و شرایطمحیطی است براساس نیازهای اطلاعاتی پردازش شده و تبدیل به اطلاعات قابل استفاده در برنامه ریزی و تصمیم گیریهای لازم در سطوح مختلف می شوند. "سیستم مدیریت داده واطلاعات " نیز وظیفه سازماندهی ، به روزنگهداری ، و سایر کارکردهای لازم برای استفاده صحیح از داده ها و اطلاعات را دارد.

نتیجه گیری
در این مقاله سعی گردید تا چارچوبی نظری جهت شناخت اجزاء و کاربرد "سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی " در یک سازمان عرضه گردد. بدیهی است که شناخت سطوح مختلف مدیریت سازمان و تعیین حیطه های تصمیم گیری و اطلاعات و داده های موردنیاز هر سطح وشناخت فرایندهای سازمان از مقدمات ایجاد این سیستم هستند. استقرار این سیستم ، مدیران سازمان را در هر سطح تصمیم گیری ، مجهز به اطلاعات موردنیاز کرده و آنها را قادر می سازد تادرباره استراتژیک ترین منبع سازمان تصمیمات بهتری را اتخاذ کنند. طراحی دقیق این سیستم نیزنیاز به بسط و انطباق عملی هرکدام از اجزاءاشاره شده با شرایط کاری سازمان دارد که دراین باره می توان با بهره گیری از متخصصان مدیریت منابع انسانی و متخصصان تحلیل وایجاد سیستم های اطلاعاتی در قالب کاری گروهی ، سیستم مناسبی را ایجاد کرد.


پانوشتها
1- PERSONEL / HUMAN RESOURCE MANAGEMENT INFORMATIN SYSTEM.
2- SUBSYSTEM
3 - سیستمهای اطلاعاتی نظیر EIS,DSS,MIS
4 - اسفندیار سعادت ، مدیریت منابع انسانی ،"تهران : انتشارات سمت 1375"، ص 1
5 - کنت وجین لاودون ، "رویکرد مدیریت ،سازمان ، و فناوری : نظام اطلاعات مدیریت "MIS""ترجمه : فریدون رهنمای رودپشتی ، تدبیر 84، ص 35.
6- ROBERT, L.MATH IS F.JOHN H.JACKSON, PERSONNEL /HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, "NEWYORK: WEST, 1991", P.554.
8 - منبع P.556 - 6
9- INDICATOR
10 - سرلام نکمو، "برنامه ریزی استراتژیک برای منابع استراتژیک "نیروی انسانی "" ترجمه :حسن زارعی متین ، ماهنامه دانش مدیریت ، شماره 17ص 67
11- VLADIMIR ZWASS, MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM "NEWYORK: BROWN PUBLISHER, 1992".P.14.
سیدبابک علوی : کارشناس ارشد مدیریت آموزشی و مدیرعامل شرکت مهندسی فراپوش کیان


 
 
روش تجزیه و تحلیل خطر و کنترل نقاط بحرانی
نویسنده : محمد پارسا حسین زاده - ساعت ۱۱:٢٢ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٠ اردیبهشت ،۱۳۸۸
 

مقدمه:

 

 با توجه به اینکه روش های سنتی کنترل کیفی فرآورده های غذائی بر اساس آزمایشات شیمیائی و میکربی انجام می شوند ودر روند عملی انجام کار با مشکلات عدیده ای روبرو است و معایب بسیاری دارد لذا استفاده از یک روش کامل ،‌جامع کنترل کیفی مواد غذائی ودرعین حال مورد قبول جامعه جهانی ضروری است .

 

از میان روشهای کنترل بهداشتی فرآیند تولید ، ‌روش تجزیه و تحلیل خطرو کنترل نقاط بحرانی که به سیستم HAZARD  ANALYSIS CRITICAL CONTROL POINT یا HACCP معروف است ، به عنوان یک سیستم کنترل ایمنی از اهمیت خاصی برخوردار میباشد به طوری که سازمان های بین المللی و اجرائی قوانین نظارت بر مواد غذائی به طور جدی نسبت به تداوم وپیشبرد این روش در مزارع پرورشی حیوانات ودرپروسه تهیه غذاهای مورد نیاز انسان تاکید دارند.(1)

 

نظام HACCP کلیه خطرات ونقاط بحرانی را درطول زنجیره تولید ، عرضه و مصرف ونیز بیماریهای ناشی از مصرف تولیدات را بوسیله گروه HACCP که از اطلاعات علمی ومدیریتی کافی برخوردار هستند مورد بررسی قرار می دهد وخطرات احتمالی را که درطول مراحل تولید سلامت مواد غذائی را تهدید میکند ، تعیین وبه طور دقیق اندازه گیری می نماید (1و4).

 

تاریخچه :

 

سیستم HACCP برای اولین بار از سوی شرکت PILLBURY ناسا وآزمایشگاههای ارتش آمریکا برای حفاظت مواد غذائی فضانوردان مورد استفاده قرارگرفت این سیستم و اصول اجرائی آن توسط کمیته غذائی CODEX که وظیفه اجراء ‌استاندارهای مواد غذائی اعلام شده بوسیله دو سازمان FAO   و WHO را برعهده دارد ،‌شرح داده شده است .(6و5)

 

درسال 1996 به دنبال شیوع بیماری ناشی از میکرب ECDI 157 در کشور اسکاتلند ، آقای PENINGTON درگزارش خود توصیه نمود که به منظور حصول اطمینان از سالم بودن غذاها اصول HACCP در صنایع غذائی اجرا شود.(1و6و7) .

 

درحال حاضر درخصوص صنایع غذاهای دریائی و گوشت کشور انگلیس اجراء ‌سیستم فوق الذکر به صورت قانون ومقررات ویژه ای مطرح است به طوری که شرکتهای صنایع غذائی بایستی به منظور تولید محصولات استاندارد این سیستم را رعایت نمائید(6)

 

درسال 1971 این روش در اولین کنفرانس بین المللی نگهداری مواد غذائی برای کارخانجات غذائی مورد توجه قرارگرفت . درطی سی سال اخیر این سیستم به عنوان اولین شیوه ایمن سازی وحفاظت دربرابر عوامل میکربی گسترش یافته است.(1)کارآئی این روش از سایر روشهای رایج تعیین کیفیت مواد غذائی  که مبنی بر آزمایش محصول نهائی است بیشتر است .

 

HACCP شبیه به تکنیکهای ساخت کشور ژاپن می باشد که درآنها کیفیت محصول در بطن مراحل تولید طراحی می شود ژاپنی ها آموخته اند که کیفیت محصول نمی تواند با آزمایش کردن محصول نهائی حاصل شود و همین اصل در سلامتی مواد غذائی به کارگرفته می شود.

 

لی (LEE)‌ اولین فردی بود که چگونگی به کارگیری این سیستم را برای محصولات دریائی بیان کرد.

 

بر اساس گزارش بازدید هیات اعزامی جامعه اروپا به ایران در زمینه فعالیت های اولیه صید تا عرضه آن به مصرف کننده محصولات آبزیان ایران در لیست A جامعه اروپا قرار گرفته است و در واقع فرآورده های کارخانه های فرآوری این ماده غذائی در ایران از نظراجرای استاندارد HACCP مورد قبول جامعه اروپا است که موقعیت بزرگی برای کشور است. (1)

 

خلاصه ای از اجراء سیستم HACCP در کشور کانادا

 

کشور کانادا دارای سیستم بازرسی پیشرفته مواد غذائی به نام FSEP (Food  SAFTY  ENHANCMENT  PROGRAM)است که بوسیله همکاری صنایع غذائی و دولت این کشور ایجاد شده و باعث افزایش ضریب سلامتی مواد غذائی گردیده است .

 

از سال 1991 روش مذکور توسط آژانس بازرسی غذا کشور کانادا ( CANADIAN  FOOD  INSPECTION  AGENCY) در کارخانجات تولید گوشت ،‌شیر،‌فرآوری عسل ،‌میوه جات و سبزیجات ،‌پوسته تخم مرغ و کارخانجات جوجه کشی اعمال می شود و در برگیرنده تمام مراحل اجرائی و علمی سیستم HACCP می باشد.

 

در حال حاضر کلیه موسسات و کارخانجات فرآوری غذاهای دریائی و ماهی فعال دراین کشور دارای سیستم HACCPمی باشند و همچنین کشتارگاههای که به امر تولید گوشت اشتغال دارند و گوشت تولیدی خود را به کشور آمریکا صادر می کنند سیستم مذکور را در خط تولید خود رعایت می نمایند (1و8)

 

بر طبق مقررات بازرسین آژانس بازرسی غذائی کشور کانادا (CFIA) وظیفه دارند که از کارخانجات تولید مواد غذائی ،گزارشات و مستندات موجود در کارخانه و مراحل اجرائی سیستم HACCP در موسسات تولیدی بازدید بعمل آورند و چنانچه تشخیص دادند که سیستم مذکور مطابق آنچه درطرح پیش بینی شده نمی باشد می توانند نسبت به اصلاح آن مرحله اقدام نمایند و بدینوسیله سلامت ماده غذائی را تامین کنند.

 

صنایع غذائی کانادا سالهای زیادی است که به ارزش سیستم HACCP پی برده و به تدریج از ابتدای سال 1990 برنامه FSEP را درصنایع غذائی خود به اجرا درآورده است  لذا با توجه به علاقه ای که صنایع مذکور نسبت به اعمال HACCP در مراحل تولید از خود ابراز داشته اند ، ‌آژانس بازرسی مواد غذائی مصمم است که درخصوص کشتارگاههای دام وطیور وهمچنین سردخانه های آنها برنامه فوق الذکر را به اجرا درآورد.

 

دلائل عمده ای که باعث شده برنامه FSEP مورد توجه بخش دولتی و صنایع مواد غذائی کانادا قرار گیرد به شرح زیر است :

 

1- با توجه به اینکه پایه واساس برنامه FSEP، سیستم HACCP می باشد لذا با اجراء آن خطرات تهدید کننده مواد غذائی کاهش یافته و ضایعات مواد غذائی به حداقل خود می رسد.

 

2- کمیته غذائی CODEX سیستم HACCP را به عنوان استاندارد پذیرفته شده بین المللی مشخص کرده است که می تواند سلامتی مواد غذائی را تضمین کند . از طرفی کشورهای صادر کننده گوشت به ژاپن ، آمریکا و استرالیا باید این سیستم را جهت صادرات در صنایع گوشت کشور خود اجراء کرده باشند.(8)

 

6- با اجراء ‌این سیستم بازرسین CFIA و کارکنان بهداشتی شاغل در صنایع مواد غذائی مسئولیت بیشتری احساس کرده و در قبال تعیین و از بین بردن خطرات احتمالی متعهد تر خواهند بود ودر نهایت بازرسی بهتر وموثرتری صورت خواهد پذیرفت(8)


 
 
کارکنان توانمند و سازمان های امروز
نویسنده : محمد پارسا حسین زاده - ساعت ۳:۳٠ ‎ب.ظ روز شنبه ۱٩ اردیبهشت ،۱۳۸۸
 

چکیده:

در این مقاله با رویکردی کاربردی به مفهوم توانمندسازی کارکنان، به بررسی عوامل موثر بر توانمندسازی آنها پرداخته شده است. توانمندسازی کارکنان یکی از ابزارهای موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت ها و توانایی های فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است. سازمان ها امروزه تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونی های ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش، وجود منابع محدود و... زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سالها تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در امور کاری و اقتصاد خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند، باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهد. در ادامه به اهمیت و ضرورت توانمندسازی کارکنان در سازمان ها و ویژگی های سازمان ها و کارکنان توانمند اشاره و دستاوردهای حاصل از اجرای توانمندسازی در سازمان ها و موانع موجود جهت اجرای توانمندسازی آورده شده است. درنهایت به بررسی چند نمونه از فنون و ابزار خلق توانمندی در سازمان پرداخته شده است.

مقدمه

توانمندسازی کارکنان یکی از تکنیکهای موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت و تواناییهای فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است. توانمندسازی فرایندی است که در آن از طریق توسعه و گسترش نفوذ و قابلیت افراد و تیم‌ها به بهبود و بهسازی مستمر عملکرد کمک می شود. به عبارت دیگر توانمندسازی یک راهبرد توسعه و شکوفایی سازمانی است. در این مقاله با یک رویکرد کاربردی به مفهوم توانمندسازی کارکنان به توضیح و تبیین ابعاد این مفهوم پرداخته شده است. تعاریف، ویژگیهای سازمانی کارکنان توانمند، عوامل موثر بر توانمندسازی دستاوردها و موانع موجود در سازمانها مقولاتی است که در این نوشتار به آن پرداخته شده است. در این مقاله سعی بر این بوده است که با پرهیز از بحثهای پراکنده و حاشیه ای برای سازمانی که مدیریت آن درصدد بهبود تواناییهای کارکنان خویش است، چارچوبها و روشهای دستیابی به این هدف تبیین شود.

اهمیت و ضرورت توانمندسازی کارکنان در سازمانها

سازمانهای امروز تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونیهای ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و … زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سالهای زیادی تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می‌دهند. بین سرمایه انسانی و بهره‌وری در سازمانها رابطه‌ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه‌های مهم بنگاههای اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلقند، باشند. یک سازمان موفق مجموعه‌ای است مرکب از انسانهایی بافرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف‌پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می‌دهند. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه‌ای که انجام می‌دهد، احساس مالکیت خواهد کرد. استفاده از تواناییهای بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می‌رود. در بهره‌وری فردی، سازمان از مجموعه استعدادها و تواناییهای بالقوه فرد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می‌کند و با بالفعل درآوردن نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت فرد و همسویی با سازمان خواهد شد. بنابراین لازمه دستیابی به هدفهای سازمان، مدیریت موثر این منابع باارزش است. دراین راستا رشد، پیشرفت، شکوفایی و ارتقای توانمندیهای کارکنان که در سالیان اخیر تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی واقع شده است. همانگونه که سازمانها به مقابله با چالشهای سازمانی بر می‌خیزند و بهبود مستمر را در اولویت قرار داده‌اند، نیاز بیشتری به حمایت و تعهد کارکنان و درگیرکردن آنها در کار احساس می‌شود. توانمندسازی تکنیکی نوین و موثر در جهت ارتقای بهره وری سازمان به وسیله بهره‌گیری از توان کارکنان است. کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک ظرفیتهای بالقوه‌ای که برای بهره‌برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی‌شود، در اختیار می‌گذارد و در یک محیط سالم سازمانی روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می‌کند. در بحث توانمندسازی مسائلی از این قبیل مورد بررسی قرار می‌گیرد که جو مدیریتی و فضای سازمان برای کارکنان چگونه است؟ مدیریت سازمان آیا امکان بروز عقاید و افکار را به کارکنان خود می‌دهد؟ آیا اساس انتخاب و بکارگیری افراد در مشاغل شایستگیها و صلاحیتهاست یا اینکه صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آیا سیستم تشویق و تنبیه عادلانه در سازمان وجود دارد؟ میزان مشارکت در سازمان چقدر است؟ مدیران تا چه اندازه محیط را برای انجام کار جذاب نموده‌اند؟

امروزه مزیتی که سازمانها برای پیشی گرفتن از یکدیگر دارند نه در بکارگیری فناوری جدید، بلکه در بالا بودن اعتماد به نفس و میزان تعهد کارکنان به اهداف سازمانی نهفته است. برای گذر از مرحله‌های گوناگون، سازمانها باید خود را با موقعیتهای مختلف سازگار کنند و روشهای جدیدی را فرا گیرند. در این صورت باید به شناسایی مواردی که می‌تواند در سازندگی محیط کار توانمند و موثر باشد، برسند. در سازمانهای نو کارکنان نه تنها برای انجام وظیفه‌ای که به عهده دارند، بلکه برای بهبود کارکرد کل سازمان احساس مسئولیت می‌کنند. آنها برای افزایش مستمر عملکرد بهره وری به گونه‌ای فعال با یکدیگر به کار می‌پردازند.

تعاریف مفهومی واژه توانمندسازی

تعاریف گوناگونی از واژه توانمندسازی توسط پژوهشگران و صاحبنظران دراین زمینه ارائه شده است. عبارت زیر تقریباً همه مفاهیم موجود در تعاریف ارائه شده را در برمی‌گیرد:

- توانمندسازی عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمی که می‌توانند درانجام امور داشته باشند.

- توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند، توأم با کارایی و اثربخشی.

- توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود، آمادگی قبول مسئولیتهای بیشتری را نیز داشته باشند.

- توانمندسازی عبارت است از توسعه و گسترش قابلیت و شایستگی افراد برای نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان.

- توانمندسازی عبارت است از ارتقای توانایی کارکنان در استفاده بیشتر از قوه تشخیص و تحلیل، داشتن بصیرت در انجام کارهایشان و مشارکت کامل در تصمیم‌هایی که بر زندگی آنها اثر می‌گذارد.

- توانمندسازی عبارت است از آزاد کردن نیروهای درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز.

- توانمندسازی در مفهوم سازمانی عبارت از تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است.

عوامل موثر در فرایند توانمندسازی کارکنان

با توجه به مطالب ذکر شده می‌توانیم در یک جمع‌بندی کلی عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان را به شرح زیر بیان کنیم:

1- مشخص بودن اهداف، مسئولیتها و اختیارات در سازمان: کارکنان باید از مسئولیتها و شرح وظایف خود، هدف و ماموریت سازمان و مراحل و فرآیندهای کاری آن آگاهی داشته باشند.

2- غنی‌سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان: سازمان باید به منظور به روز بودن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوی شغلی آنها اقدام کند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین‌پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند.

3- روحیات و تعلق سازمانی: به منظور برآورده کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام گذارد و درجهت رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه‌های مناسب  فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آنها واگذار شده است را دارند.

4- اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.

5- تشخیص و قدردانی: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام می‌دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی در سازمان و تناسب ارتقای شغلی کارکنان با شایستگی آنها می‌تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.

6- مشارکت و کارگروهی: بکارگیری نظرات و ایده‌های کارکنان در تصمیم‌گیریها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می‌توانند به عنوان عامل مشارکت و کارگروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمانها تاثیرگذار باشد.

7- ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباطات کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع کارکنان از امور جاری شرکت در ارتباط با حوزه کاری خود و … است.

8- محیط‌کاری: از جمله عوامل موثر که کمابیش در سازمانها بر روی آن تاکید می‌شود محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیتهای مناسب جهت ارتقای شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنشهای موجود در محیط کار می‌تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.

9- بهینه‌سازی فرایندها و روشهای کاری: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات در سازمان، مستندسازی روشهای کاری و بازنگری دوره‌ای و اصلاح روشهای کاری و ساده‌سازی امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهینه‌سازی فرایندها و روشهای کاری است.

10- اطلاعات، دانش و مهارت شغلی: جهت تامین این عامل وجود امکانات جهت توسعه مهارتهای شغلی در سازمان ، وجود زمینه‌های آموزش موثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست‌ها می‌تواند مفید باشد.

دستاوردهای حاصل از اجرای توانمندسازی در سازمان

توانمندسازی کارکنان همانگونه که در بخشهای قبل به آن اشاره شد، استفاده از ظرفیتهای بالقوه در کارکنان است که در زمان حال از آن استفاده کامل نمی‌شود. از جمله دستاوردهایی که سازمانهای توانمند می‌توانند در اثر به کارگیری و اجرای این عوامل به دست آورند، موارد زیر است:

- تامین رضایت مشتری و افزایش آن

- همسویی با نیازهای بازار

 - افزایش رضایت شغلی در کارکنان

- افزایش احساس تعلق، مشارکت و مسئولیت در کارکنان

- تغییر طرز تلقی از اجبار به اختیار

- تعهد بیشتر کارکنان و بهبود کیفیت در کارها

- ارتباط بهتر کارکنان با مدیران و سرپرستان

- کاهش هزینه های عملیاتی و افزایش سودآوری سازمان

- افزایش کارآیی فرایند تصمیم گیری

 - بهبود مستمر در سازمان و افزایش بهره‌وری

- خلق ابتکارات جدید و استفاده بیشتر از منابع فکری.

موانع موجود در سازمانها جهت اجرای توانمندسازی

اجرای عوامل توانمندسازی در سازمانها بسیار مفید و باعث افزایش بهره‌وری سازمان و کارکنان می‌شود. لازمه اجرای این تکنیک نیاز سازمان، پشتیبانی مدیران ارشد آن و همکاری با کارکنان و عوامل اجرایی در پیشبرد امور است. از جمله موانع اجرای این عوامل عبارتند از :

- حاکم بودن ساختار رسمی و سلسله مراتبی

- پایین بودن اعتماد و اطمینان اعضای سازمان به یکدیگر

- نگرش نامناسب مدیران به کارکنان و سبکهای مدیریت و رهبری نامناسب

- فقدان مهارتهای لازم در کارکنان

- تفاوت زیاد بین افراد در سازمان و وجود سیستم‌های پرسنلی غیرهماهنگ

- تشنج و استرس در محیط کاری.

فنون و ابزارهای خلق توانمندی در سازمانها

 به منظور توانمندسازی کارکنان در سازمان به بسترسازی اولیه و مناسب در محیط سازمان نیاز است. در سازمانهایی که عوامل تاثیرگذار در توانمندسازی به طور کامل و صحیح اجرا می شود، می‌توان اطمینان داشت که بهترین استفاده از نیروی انسانی و درنتیجه بیشترین بهره‌وری در سازمان وجود دارد. ولی برای اجرای این عوامل از چه فنون و ابزاری می‌توان استفاده کرد؟ در زیر به چند نمونه از فنون خلق توانمندی در سازمانها اشاره شده است و درصورت لزوم توضیحاتی نیز ارائه شده است.

1-اجرای نظام پیشنهادها در سازمان

2-تشکیل دوایر کیفیتی

3-تشکیل گروههای کاری: از جمله وظایف مدیران تشکیل گروههای کاری توانمند است. برای این منظور ایجاد و رشد عوامل چندی در محیط کار از الزامات به شمار می‌رود که مدیران و کارکنان با هم در ایجاد و گسترش آنها سهیم‌اند. از جمله این موارد عبارتند از: احترام، اطلاعات، کنترل، تصمیم‌گیری، مسئولیت و مهارت.

4- ایجاد و بکارگیری سیستم مناسب ارزیابی عملکرد و معرفی کارمند نمونه در دوره های زمانی مشخص.

5- ایجاد امکانات انگیزشی

6- غنی‌سازی شغلی: به منظور غنی‌سازی شغلی باید اطلاعات کافی در مورد شغل وجود داشته باشد که از طریق تجزیه و تحلیل شغل می‌توان به آن دست یافت. تجزیه وتحلیل شغل عبارت است از روشهایی برای تعیین و شناسایی وظایف، مسئولیتها، شرایط کاری و ارتباط بین مشاغل و خصوصیات انسانی کارکنان. در واقع تجزیه و تحلیل شغل خلاصه‌ای از وظایف، مسئولیتها، رابطه آن با مشاغل دیگر، دانش و مهارتهای مورد نیاز برای تصدی شغل و شرایط کاری است. تجزیه و تحلیل شغل از اساسی‌ترین و بهترین کارهایی است که کلیه موسسات برای استفاده، پرورش و حفظ منابع انسانی و غنی‌سازی شغل آنها انجام می‌دهند.

نتیجه گیری

 این مقاله با تاکید بر ایجاد امنیت و آرامش در محیط کار، پرخاشگری، اعمال زور و انحصارطلبی در اختیارات و دستاوردها را شایسته محیط اثربخش نمی‌داند. همچنین روابط بر مبنای احترام و اعتماد متقابل را لازمه ایجاد وحدت جمعی در تصمیم‌گیری، اجرا و مسئولیت‌پذیری می‌داند و معتقد است اگر مدیریت بتواند ساختارهای تکمیلی و آئین‌نامه‌های موجود را در راستای توانمندسازی کارکنان و کار گروهی تغییر دهد می‌تواند اعلام کند که گامی در جهت توانمندسازی خود، کارکنان و سازمان برداشته است که نتیجه آن خلق یک محیط کاری توانمند در هر یک از ابعاد سازمانی است. در غیراین صورت تمام تلاشها محکوم به شکست خواهد بود.


 
 
نکاتی چند پیرامون نقش فناوری اطلاعات در سازمان
نویسنده : محمد پارسا حسین زاده - ساعت ۱:٢٤ ‎ب.ظ روز جمعه ۱۱ اردیبهشت ،۱۳۸۸
 

موفقیت های اقتصادی کشورها بعد از جنگ جهانی دوم و حرکت های وسیع توسعه ای پاره ای از کشورهای خاور دور، در معرفی اهمیت منابع انسانی در پیشرفت سازمان وجوامع، نقشی کاملا چشم گیر داشته است. جنبش رفاه کارگران که در اواخر سال 1800 میلیادی آغاز شد کارفرمایان را به این واقعیت آگاه کرد که باید به امور رفاهی کارکنان توجه کافی شود و این روند تا ظهور دوره رکود اقتصادی در دهه چهل میلیادی انجام شد و دراین زمان تعداد زیادی از مردم که از کمک کردن به دیگران لذت می برند به سوی این حرفه جذب شدند. از اوایل سال 1925مدیریت نیروی انسانی به عنوان یک تخصص حرفه ای خود نمای کرد و شرکت های بزرگ و ادارات مختلف دولت ها،دوایر و تشکیلاتی تحت این عنوان دایر کردند. روند جدیدی که باعث اهمیت مدیریت منابع انسانی در تئوری و عمل ایجاد شده است، نقش و رسالت این منبع استراتژیک به عنوان مهمترین عامل تامین کیفیت جامع و بهره وری در سازمان های دولتی و بازرگانی و نهایتا زیر بنای اصلی توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی می باشد.
مهندسی مجدد منابع انسانی از طریق فناوری اطلاعات

یکی از ویژگیهای محیط امروزی افزایش سطوح رقابت است .موسساتی که خواهان افزایش سهم بازار خود و کسب سود و منافع هستند باید خود را با تغییرات محیط موجود وفق دهند . از این رو تغییرات بسیاری در روشهای کسب و کار در حال شکل گیری است . یکی از آنها فرایند مهندسی مجدد کسب و کار است که به عنوان بازاندیشی اساسی و طراحی دوباره و بنیادی فرایندهای کسب و کار به منظور بهبود چشمگیر معیارهای عملکرد امروزی تعریف شده است . یکی از زمینه سازان بالقوه فرایند مهندسی مجدد کسب و کار فناوری اطلاعات است . اگر چه فناوری اطلاعات امکان دستیابی به پیشرفتهایی را در زمینه فرایند مهندسی مجدد فراهم می سازد اما به تنهایی کافی نیست . این مقاله با نگرشی جامع به فرایند مهندسی مجدد منابع انسانی و مفهوم فناوری اطلاعات، کاربرد فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد دپارتمان منابع انسانی و مزایا و معایب آن را شرح خواهد داد.
مدیریت منابع انسانی در سازمانهای یادگیرنده

عصر امروز، عصر تغییرات پرشتاب و عدم اطمینان نسبت به آینده و نبود اطلاعات در دسترس کافی جهت تصمیم‌گیری برای مدیران است. تغییراتی که اگر سازمان خود را با آن موافق و همراه نسازد، چه بسا سازمان را به ورطة نابودی بکشاند. از این رو سازمان باید تنها یک ویژگی ثابت داشته باشد: تغیر و تطبیق مداوم، عنصری که شاکله اصلی سازمانهای یادگیرنده است. ساختن محیطی یادگیرنده و افزایش شایستگی و قابلیت منابع انسانی، لازمة ایجاد هر سازمان یادگیرنده است که هر عضو آن هر لحظه به دنبال یافتن اطلاع از نیاز برای تغییر، کسب اطلاعات و دانش لازم، ارائه ایده مناسب و به‌کارگیری آن ایده در عمل، برای تطبیق دادن خود و سازمان با تغییرات ایجاد شده در محیط خارجی است. مدیریت منابع انسانی برای مدیریت دانش بستری فراهم می کند که در آن کسب اطلاعات و دانش و به اشتراک گذاشتن آن در سرتاسر سازمان نهادینه می‌شود و زمینه را برای ایجاد سازمانی یادگیرنده فراهم می‌سازد. پس در این مقاله سعی بر آن است که به بررسی سه موضوع زیر پرداخته شود.
1 - جایگاه مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش
2 - نقش مدیریت منابع انسانی در ایجاد سازمان یادگیرنده
3 - وظایف مدیریت منابع انسانی در سازمان یادگیرنده در رابطه با دانشگران
به سؤال اول با بررسی نگرشهای موجود به مدیریت دانش، به سؤال دوم با بررسی نقش مدیر منابع انسانی در تبدیل مدیریت دانش به سازمان یادگیرنده و به سؤال سوم با بررسی استراتژی‌های جذب، حفظ و نگهداری دانشگران در سازمانهای یادگیرنده پاسخ داده شود.
نگرش مدیریت در اثر بخشی سازمان

ر کسی پوشیده نیست که امروزه موفقیت کسب و کار تا حد زیادی بر پایه افراد می چرخد، نه سرمایه. اکنون بسیاری از تولید کنندگان سنتی در واقع کسب و کارهای خدماتی هستند. در بیشتر صنایع هزینه های نیروی انسانی بسیار بیشتر از هزینه های سرمایه ای است. از آن جائیکه کارکنان ، هم هزینه اصلی و هم محرک اصلی ایجاد ارزش هستند، حرکت های مدیریت نیروی انسانی که حتی موجب تغییرات کوچک در عملکرد عملیاتی شود، می توانند اثر عمده ای بر بازده ها داشته باشند. در این مقاله ضمن تاثیر نوع شخصیت مدیر بر کارمندان، اهمیت شرائط استخدام و مدیریت یادگیری در سازمان ها نیز بطور اجمالی مورد بررسی قرار می گیرد.
انواع پرداختهای تشویقی

همان طور که می‌دانیم در حال حاضر بسیاری از کارکنان تنها حقوق یا دستمزد ساعتی نمی‌گیرند، بلکه آنها از انواع پاداشها و مزایا و منافع نیز بهره مند می‌شوند . یکی از این موارد، سیستم‌های پرداخت تشویقی یا پرداخت بر اساس عملکرد است. تحقیقات نشان می‌دهند که پرداختهای تشویقی فردی در حدود 30% و پرداختهای تشویقی گروهی در حدود 15 تا 20 درصد بر عملکرد افراد و در نتیجه عملکرد کل سازمان اثر می‌گذارد .  هدف از این مقاله توضیح مفهوم پرداختهای تشویقی و چرایی استفاده گسترده تر از آن در سالهای اخیر، بیان اهداف کلیدی برنامه های پرداخت تشویقی، سبکهای مختلف پرداخت و مزایا و معایب آنها ، رابطه سیستم‌های پرداخت مبتنی بر عملکرد با فرهنگ سازمانی و ملی ، چگونگی تامین مالی این گونه طرحهای جبران خدمت و ارتباط این‌گونه پرداختها با اهداف استراتژیک بازرگانی و ... است.
استرس،دلایل و تاثیر آن بر عملکرد کارکنان سازمان

استرس یا فشار عصبی از مسایل بسیار حاد در سازمان‌های امروزی می‌باشد که سلامت جسمی و روانی نیروی کار را به خطرانداخته و هزینه سنگینی را به سازمان‌ها وارد ساخته است، فشار عصبی در ساز مان همچون آفتی فعالیت ها را تحلیل داده و از بین می برد .گروهی از صاحب‌نظران رفتار سازمانی، استرس ناشی از شغل را بیماری شایع قرن نامگذاری کرده‌اند شاید هم به راستی دوران ما عصر استرس‌ها است که در آن انسان بیش از هر زمان دیگر در معرض عوامل استرس زا قرار گرفته و مسایل و مشکلات زیادی از هر سو او را احاطه کرده است. با توجه به ضرورت پرداختن به این موضوع در این مقاله نگارنده سعی کرده است به پدیده استرس شغلی، دلایل و اثرات آن در عملکرد کارکنان و راهکارهای عملی کاهش استرس در محیط کارپرداخته و به کارکنان در بکارگیری راهکارهای عملی در جهت افزایش قدرت تحمل و فشارپذیری فردی و سازمانی یاری رساند، تا از این طریق در راستای سالم سازی محیط کار و ارتقای بهداشت روانی سازمان خود حرکت کنند و انرژیهایی که ناخواسته صرف تنشهای سازمانی می گردد در جهت ارتقای کمیت و کیفیت و تحقق مسئولیتهای اجتماعی آن سازمان به کار گرفته شود.
تهیه و طراحی سیستم اطلاعات منابع انسانی

از نیروی انسانی به عنوان مهمترین منبع در سازمان و درکسب درآمد آن یاد می‌شود. شناسایی و کاربرد نیروی انسانی به‌عنوان مهمترین منبع - نه در قالب شعار- در وهله اول مستلزم آگاهی از ابعاد معرفتی ، مهارتی و نگرشی آن و در وهله دوم مستلزم اعتقاد و کاربرد اطلاعات و رفتار با برابر آن اطلاعات است. براساس آمارهای منتشره ، نقش اول ثروت آفرینی در کشورهای توسعه یافته را سرمایه های انسانی با 67 درصد به خود اختصاص می دهند و این در حالی است که مجموع سهم منابع طبیعی و منابع فیزیکی در این کشور ها تنها 33 درصد است. در چنین فضایی که رقابت رمز بقا و ماندگاری سازمانهاست ، سیستم کارآمد اطلاعات منابع انسانی و عملکرد مناسب آن به‌عنوان سلاحی رقابتی در پدیدآوردن فرصتها و غلبه بر تهدیدات برای سازمانهاست و در عین حال یک مزیت نسبی و چراغ راه مدیران به حساب می آید. این مقاله به برخی مهمترین ملاحظات کاربردی در تهیه و تدوین سیستم اطلاعات منابع انسانی ، ویژگیهای نرم افزاری و سخت افزاری آن و همچنین به برخی از مهم‌ترین مزایای ناشی از آن اشاره می کند.
تاثیر فناوری اطلاعات بر مدیریت منابع انسانی

اینترنت نحوه ‌زندگی، یادگرفتن، کارکردن و گذراندن اوقات فراغت را دگرگون کرده است. به طور اساسی ،اینترنت همه جنبه های جامعه انسانی را کم و بیش تغییر داده است . این مقاله در رابطه با تاثیر اینترنت و فناوری اطلاعات بر کار و مدیریت منابع انسانی است و سعی می کند نوآوریهای مهم و ( حتی الامکان ) تغییرات در سطوح کارکنان،‌انگیزش و رهبری را بررسی کرده و درباره شیوه های ممکن سازگاری میان سازمان و شغل بحث کند . برای پی بردن به این تغییرات، ابتدا به بیان وضعیت موجود (‌‌کارکنان، انگیزش و رهبری ) پرداخته و سپس به طور مختصر به بررسی جهت گیریهای احتمالی آینده می پردازیم . در پایان نیز ، از طریق ترکیب عناصر تشکیل دهنده مدیریت منابع انسانی ، سعی می کنیم دستاوردهای اساسی را که فنآوری اطلاعات بر شیوه های دریافت پاداش توسط کارکنان دارد و شیوه هایی که برای کارکنان جدید به کار می رود را پیش‌بینی کنیم

 


 
 
نو آوری در مدیریت استراتژیک منابع انسانی
نویسنده : محمد پارسا حسین زاده - ساعت ۱٢:٥٩ ‎ب.ظ روز جمعه ۱۱ اردیبهشت ،۱۳۸۸
 

  مقدمه:

در عصر تغییرات سریع,نقش دولت,شهروندان و گروههای سازمانی سریعا درحال تغییراست وبویژه سازمانهای عمومی و خصوصی و سیستمهای مدیریت یا به اختیار,یا به بدلیل فشار در حال تغییرند.همپای تحولات دولتی,شهروندان هم از یک نقش پذیرنده صرف به نقش چالشجو و مشارکتی,نقش فعالتری را در مدیریت بازی میکنند.چالشهایی که مدیریت ودولت ملل در حال توسعه با آن مواجه هستند , بسیارخطیرترازچالشهای ملل صنعتی هستند.برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک,مرکز ثقل اجرا و تحقق اهداف توسعه ای دراین ملل است.درایران کلید طراحی واجرای برنامه های توسعه ومدیریت مطلوب,توسعه ومدیریت منابع انسانی استراتژیک است. برای مواجه شدن با چالشهای جهانی سازی,مدیران باید مدیران اثربخش وبا کیفیتی بالا باشند.

ظرفیت سازی در مدیریت منابع انسانی:
برای مواجهه با چالشهای جهانی سازی, ایجاد ظرفیت در حوزه های سازمان, مدیریت , دولت و مدیریت عمومی لازم است نوآوری را به عنوان یک ابزار استراتژیک در ظرفیت سازی در نظر می گیرند.

ظرفیت سازی منابع انسانی:
توسعه نهادی,سازمانی,مدیریتی,فناوری,فرهنگی,تواناییها,قابلیتهاومهارتهای فردی و سیستم مدیریت عمومی که این قابلیتها دولت ومدیریت دولتی را قادر میکند که نه تنها با چالشهای جاری خود را مدیریت کنند,بلکه فراتر از آن هم عمل کنند(ظرفیت سازی یک موضوع ملی و محلی است)

ظرفیت سازی ازدید برنامه توسعه ملل متحد:
فرایندی که طی آن افراد,گروهها,سازمانها ونهادهاوانجمنها تواناییهایشان را افزایش میدهند تا طی آن:
۱.وظایف اصلی را انجام دهند,مسایل را حل کرده واهداف را تعریف ومحقق کنند.
۲.نیازهای توسعه خود را درک کرده ورفع کنند.
ظرفیت سازی منابع انسانی منطقه ای:درهمه بخشهای اقتصادی, اجتماعی,سیاسی و مدیریتی باید بالاترین سطح ونوع مهارتها و پیشرفته ترین دانشها حاکم باشد.

ظرفیت سازی منابع انسانی,در روابط بین الملل:
مجموعه ای از دانشها و مهارتهای است تا ظرفیتهای منابع انسانی استراتژیک متفاوت با ظرفیت سازی منابع انسانی منطقه ای نیاز اثربخش ولازم برای اداره تغییرات سریعی که جهانی سازی بر آنها تحمیل میکند را ایجاد کرده و بعنوان یک ملت در جامعه جهانی وظایف اثربخشی انجام دهند.

دو قابلیت کارکردی حکومت داری الکترونیک ومدیریت منابع انسانی الکترونیک:
۱.سازمانهای دولتی اطلاعات خدمات عمومی (از اعلان نیارهای پرسنلی گرفته تا ارزیابی منابع انسانی)بمنظورآگاه ساختن آحاد جامعه از عملکردشان را,به اطلاع همه می رسانند.
۲.شهروندان با حذف یا کاهش اتلاف وقت,بطور کارا واثربخش از دولت خدمات دریافت می دارند.

نو آوریها درمدیریت و توسعه منابع انسانی
از طریق نواوری اقتضاعات محیطی تحت کنترل قرار گرفته وپیشبینی میشود.بخاطرعدم قطعیتهای محیطی,منطقه ای وبین المللی,نواوری خلاقیت,به عنوان نیروی محرکه برای نواوری بیشتر درجهت افزایش ظرفیت در حوزه مدیریت است.

روشهای ظرفیت سازی استراتژیک منابع انسانی
۱.تکنولوژی اطلاعات:
یک ابزار استراتژیک برای جمع آوری,پردازش,مدیریت داده هاواطلاعات استراتژیک,بمنظور اتخاذ تصمیمات در جهت برنامه ریزی,کارمندیابی,ارتقا,ارزشیابی وتوسعه منابع انسانی کلیدی در همه سطوح است.
۲.حکومت داری الکترونیک ومدیریت منابع انسانی الکترونیک:
با حکومت داری الکترونیک دولتها و مدیران منابع انسانی میتوانند پرسنل استراتژیک کلیدی را در تمام کشور تشخیص داده ومستقر کرده وآموزش دهندوظرفیت را برای سازمانهای مختلف نیازمند به چنین پرسنلی,فراهم کنند.
۳.پرسنل و پستهای استراتژیک:ابتدا شناسایی پستها ووظایف استراتژیک انجام شده وسپس آماده سازی وارتقاء پرسنل خبره انجام میشود.
۴.انگیزش استراتژیک:میتوان ازمواردی مثل ”بکارگیری یک سیستم پاداش مطلوب“ ”ایجاد یک سیستم جایابی وچرخشی درون سازمان“ ”ارتقاء دانش ومهارتها بطور متناوب برای مجهز ساختن افراد با جدیدترین دانشها در عصر اطلاعات“بعنوان چند مورد از پویاترین سیستمهای انگیزشی نام برد.
۵.مدیریت و توسعه دانش استراتژیک:امروزه تحولات ملی وجهانی,نیازمند اکتساب دانش ومهارتهایی است که برای توسعه مدیریت منابع انسانی استراتژیک بکار گرفته میشود.یک حوزه کلیدی توسعه دانش,یادگیری سازمانی است,که باید از راس هرم شروع شده ودر سراسر سازمان توسعه یابد.
۶.تحول و نوآوری فرهنگی:اختلالات فرهنگی مشکلترین سد یادگیری,تغییرو تحول در سازمان است.باید فرهنگ یادگیری,تغییروسازگاری,در سازمان جا بیفتد.مهمترین کار در تغییر فرهنگ سازمانی,تحصیل اخلاقیات(آموزش مهارتهای رفتاری وروابط انسانی است)و مهمترین نقش در این فرایند بعهده رهبر منابع انسانی استراتژیک است.
۷.مدیریت کیفیت فراگیر:به معنی ”تعهد به عملکرد کیفی,از اولین قدم ونظارت برآن در تمام مسیرودر سراسر فرایند تا به انتها وادامه فرایند بطور مجدد می باشدویک ابزار اصلی ظرفیت سازی استراتژیک است.
۸. پرداخت در ازای عملکرد شایسته:پاداش به عملکرد شایسته باعث میشود شایستگی بعنوان یک انگیزاننده قوی برای پیشرفت افراد مستعد در سازمان عمل کند(جذب افراد شایسته وتبدیل آنان به به افراد غیر مولد بخاطر بی توجهی به آنان یک حماقت مدیریتی است.)با این سیستم بهترین استعدادهای مهاجر,جذب سازمان میشوند.
۹.مدیران اجرایی جهانی:در جریان جهانی شدن سازمانهای دولتی در حال تعامل با سازمانهای فراملیتی هستند،پس نیازمند کادری که جهانی بیندیشند هستند.
۱۰.شفافیت,مسیولیت پذیری,اعتماد واخلاقیات :عوامل کلیدی در ایجاد وارتقاء ظرفیت استراتژیک در سازمان است.
۱۱.مهاجرت وترک جهانی نیروی کار:نیروی کار جهانی وسرمایه بسرعت در حال حرکت است,پس ما نیازمند یک استراتژی نوآورانه برای نگهداشت وبهره گیری از افراد مستعد در سازمانهی داخلی وملی هستیم.
۱۲.انجام مشارکت مدیر_نیروی کار:یکی از مهمترین استراتژیها برای کاهش تعارض ایجاد مشارکت(بر مبنای اعتماد وهمکاری ومنافع دوسویه )بین مدیران و نیروی کار است.
۱۳.اصلاحات وسازماندهی مجدد:این دو مورد مرتبط بهم باید برای افزایش ظرفیت در مدیریت بدقت طراحی و درتمام حوزه های مدیریت منابع انسانی بکار گرفته شود.
اصلاحات: بهبود اداری وسازمانی,ظرفیت نهادینه شده را مورد هدف قرار میدهد وفرایند وفرهنگ را در بر میگیرد.
سازماندهی مجدد:تنظیمات وشکل گیری مجدد سازمانی را مورد هدف قرار میدهد وماهیتی ساختاری دارد.
۱۴.الگو برداری:یک استراتژی نو آورانه است.الگو برداری نیازمند استانداردهای عملکرد است وبرای تحقق اهداف الگوبرداری سنجش عملکرد اهمیت می یابد.برای ایجاد ظرفیت در مدیریت دولتی ,بکارگیری بهتر این رویه ها,برای موفقیت در عملکرد,یک رویکرد کلیدی است.
۱۵.خدمات شهری استراتژیک و ظرفیت بنگاههای عمومی:
میزان مقتضی خدمات شهری چقدر میتواند باشد!چه سازمانها ونهادهایی میتوانند و باید با هم ترکیب شوند یا سازماندهی مجدد شوند,تا دوباره کاری ویا موازی کاریها حذف شوند.
۱۶.مدیریت بنگاههای دولتی استراتژیک:با وجود اینکه برخی کارها فقط ازعهده دولت برمی آیند,اما ناکارآمدی وفقدان شفافیت,مشروعیتش را پایین آورده وزمینه را برای خصوصی سازی فراهم کرده است.مدیریت شایسته بنگاههای دولتی,نیاز فردایی است که خصوصی سازی بی مطالعه,شکست خواهد خورد.
۱۷.ظرفیت مدیریت قراردادها:باید پرسنل شایسته برای مدیریت ونظارت اثربخش بر قراردادهایی که به بخش خصوصی واگذار میشود,وجود داشته باشد.
۱۸.سرمایه انسانی:یکی از روشهای ظرفیت سازی,در نظر گرفتن منابع انسانی به عنوان سرمایه انسانی است.نوآوریهای استراتژیک,در توسعه سرمایه انسانی,مشتمل بر ساختارمندی مجدد مدیریت منابع انسانی در تمام سطوح سازمان است(مثلا,منابع انسانی متخصص,در بخشهای مختلف,باید بر وظایف اصلی,که منطبق با ضروریات سازمانی است تمرکز کرده وبقیه واحدها را توانمند سازند)
۱۹.تیم سازی و توسعه انها:روحیه تیمی باید در بین همه منابع انسانی سازمان گسترش داده شودواین امر را بعنوان یک نواوری استراتژیک,در ارتقاء عملکرد سازمانها بکار گرفت.
۲۰.سیستم مدیریت شورایی:یک استراتژی,برای ارتقاء روحیه وحس تعلق سازمانی واعتقاد سازی است که زمینه را برای مدیریت مشارکتی وبهره وری بالا فراهم کرده و بدین ترتیب میتواندبه ظرفیت سازی استراتژیک در مدیریت دولتی کمک کند.
۲۱.توانمند سازی ظرفیت نقشها:دولت باید تمام سازمانهای جامعه را برای توسعه و رشد توانمند کند وظرفیت سازی منابع انسانی را در بخشهای مختلف,انجام دهد.
۲۲.جهانی فکر کردن ومحلی عمل کردن:طرز تفکر جهانی مستلزم دانش جهانی است ومنابع انسانی استراتژیک,باید بر طبق آن آموزش داده شوند.
نوآوریهای استراتژیک به این منظور مورد نیاز است که در تمام حوزه های مدیریت منابع انسانی,ظرفیت ایجاد نماید.البته این ظرفیت باید هم بصورت استراتژیک وهم عملیاتی,ایجاد وارتقاء داده شود.

نتیجه گیری:
نواوری درمدیریت منابع انسانی,بعنوان ابزار کلیدی برای ظرفیت سازی و ارتقاء ان در عصر جهانی سازی است یعنی آنچه که برای توسعه ی مدیریت دولتی مطلوب ضروری است,نیازی جدی برای نوآوری در مدیریت منابع انسانی است که به عنوان ظرفیت سازی برای مواجهه با چالشهای جهانی شدن عمل میکنند.


 
 
← صفحه بعد